IH — Qual é a experiência de vocês com serviços de datacenter?

FAGUNDES — Em 2000, fizemos uma RFQ (request for quotations, requisição de orçamentos) para decidir se nossos aplicativos de e-business iriam para um web hosting. Desde 1999 temos algumas iniciativas no datacenter da Ford, que é de categoria B. Os aplicativos de e-business, uma vez que queríamos colocar as vendas de carros e o relacionamento com fornecedores na web, exigiriam que tivéssemos um datacenter de categoria A, com toda a segurança física, grupos geradores redundantes, ar-condicionado redundante e tudo o mais. Então, confrontamos o investimento para transformar o nosso datacenter com as oportunidades de hosting fora da Ford. Concluímos que, num período de cinco anos, seria mais interessante fazer o hosting fora da Ford. Mas teve uma curva de aprendizagem, nossa e do provedor, para tudo funcionar bem.

IH — Vamos à outra montadora, a General Motors.

PINTO — A vocação da GM é de terceirização. O modelo de negócios da área de TI da GM diz que nós não executamos, não operamos, não damos suporte, não damos manutenção, não desenvolvemos, não construímos aplicativos e não operamos esses aplicativos. O legado é terceirizado, o datacenter é terceirizado. Um pedaço dos aplicativos roda em Plano, no Texas, e um pedaço, no Brasil. O pedaço do Texas é de sistemas comuns, que servem a todos os países. Quando resolvemos fazer hosting, assim como a Ford, decidimos por um datacenter. Um pouco do nosso hosting ficou em Raleigh (capital da Carolina do Norte) e um pouco no Brasil. A porção brasileira é mais institucional; quanto ao processo de vendas, roda em Raleigh.

IH — A porção brasileira é compartilhada com algum outro país do Mercosul ou da América Latina?

PINTO — Ainda não, mas vamos centralizar o hosting de toda a América Latina no Brasil, principalmente os módulos do SAP que se interligam com os legados. Um dos aspectos a considerar, quando a gente analisa a questão do hosting e do ROI, é a comparação do investimento que você tem que fazer em hardware e software, para estabelecer o ambiente, diante de alugar esse ambiente de alguém. É preciso analisar também a capacidade de gerenciar o ambiente. Dependendo do SLA (service level agreement, ou acordo de qualidade mínima de serviço), o ambiente precisa de estabilidade, e, conforme a estabilidade, é preciso gerenciar problemas, mudanças, planejar capacidade, analisar o desempenho, dimensionar a segurança. Isso tudo exige investimento adicional.

FAGUNDES — Pegando esse gancho, algumas coisas são intangíveis. No lançamento do Eco Sport, as visitas ao site da Ford dobraram; se não contássemos com a flexibilidade do provedor de hosting, para aumentar a banda de acesso à Internet, não teríamos conseguido manter a qualidade do serviço. É um benefício intangível, pelo menos a princípio.

PINTO — Isso significa um mandamento para quem tem hosting em casa: não pode usar mais de 60% da capacidade.

CALDAS — Eu queria voltar um pouco, discutir essa questão de investimento e de ROI. Os investimentos em TI estão chegando a 5%, 6% da receita bruta, conforme a empresa. A gente sempre discute como justificar o investimento em TI, mas acho fundamental a empresa ter um método para analisar qualquer investimento. Esse método por si só implica uma série de análises, seja de risco, seja de retorno. Antes do ano 2000, a gente precisou melhorar o CPD. Na época, como uma multinacional tem custo de capital menor (tem o mundo inteiro para captar dinheiro) e tem acordos mundiais com fornecedores, a gente preferiu continuar com o nosso datacenter, fazer os investimentos em hardware e software e terceirizar a administração. O mesmo aconteceu nos Estados Unidos, onde a empresa investiu no datacenter e terceirizou o serviço. No futuro, a gente visualiza um lugar só provendo serviços para o mundo inteiro. Já fizemos estudos de offshore (terceirização no estrangeiro), a melhor opção é a Índia, depois o Brasil, tem ainda a Austrália. Contudo, uma solução para o mundo inteiro é também um risco muito alto. Então, postergamos. A gente fez uma regionalização: Europa, Estados Unidos, América do Sul, Ásia e Austrália, e a segundo etapa, a partir de 2005, é consolidar isso, quem sabe, num único datacenter.

IH — Se nada mudar, na Índia?

CALDAS — Não, porque não temos presença na Índia, então o risco é maior. Uma dessas regiões deve ficar com a centralização, e o Brasil tem chance.

TORTOSA — Você calcula ROI quando está substituindo alguma coisa ou desenvolvendo alguma coisa operacional. Não é o caso das decisões estratégicas. Se você vai calcular retorno de investimento, vai partir de premissas. Quando se escolhem as premissas, ao mesmo tempo se escolhe o tipo de conclusão a que se quer chegar. Na Pfizer, escolhemos terceirizar todo o datacenter e toda a infra-estrutura. Por quê? Porque queremos focar no suporte ao negócio. Nesse caso, o custo e o ROI são menos importantes do que a estratégia. Depois da decisão estratégica, aí sim, vamos escolher o melhor custo-benefício. O Fagundes tem razão, o Brasil é competitivo, mas temos um concorrente muito forte, que é o México, muito perto dos Estados Unidos e cuja economia vai bem.

IH — Existe algum concorrente bom na Europa?

BIRMAN — Toda a Europa Oriental.

CALDAS — O nosso datacenter da Europa é na Hungria.

IH — E eles têm telecomunicações de boa qualidade?

CALDAS — Tivemos sérios problemas para interligar nossa rede, mas a infra-estrutura está começando a melhorar.

PINTO — Infra-estrutura era um problema no Leste Europeu. Agora está melhorando.

TORTOSA — Não é o nosso caso. Nosso datacenter é na Irlanda, na IBM; não é o mais barato, mas, de novo, é uma decisão estratégica. É óbvio que fizemos um estudo de custo-benefício, mas olhamos muito mais a capacidade da empresa de nos atender com qualidade e estabilidade.

ANTUNES — Na Klabin, começamos um processo de terceirização de toda a nossa estrutura interna, da web ao ERP. Há dois meses, soltamos uma RFI (request for information, requisição de informações). Agora, pegamos o apoio do Gartner; estamos no meio da análise de ROI. Tem vários fatores importantes nesse processo. Um deles é trocar Capex por Opex (Capex, capital expenditure, despesas com ativos fixos; Opex, operational expenditure, despesas operacionais). Não queremos mais investir, queremos comprar serviço. Nesse caso, a dificuldade é sempre escolher a qualidade necessária ao serviço versus seu preço. Outra coisa é a continuidade do negócio. Meu site é redundante, mas é um só site. Fica em Jundiaí, e eu brinco: é rota de avião. Vendi muito essa idéia. A gente até saiu atrás de um cold backup (sistema de estepe, mas não sincronizado em tempo real), mas é mais caro do que terceirizar. Outro fator é a capacidade de investimento. O foco da Klabin não é infra-estrutura de TI, é negócio. Temos 22 fábricas com links de alto desempenho, todo mundo rodando num datacenter central. É um ponto de falha único, um problema de desempenho pode ser sério, mas, queira ou não queira, não é possível ter todo o instrumental porque custa caro. Nós avaliamos um software de gestão do ambiente SAP, o Patrol (sistema de gestão de ambientes de TI da BMC), mas só ele ficaria em uns US$ 120 mil. Para a Klabin, é caro. Na hora de contratar um datacenter, você paga por isso, mas você compartilha com outras empresas. Outro fator, que estamos colocando no ROI, é a qualidade da mão-de-obra a longo prazo. A tendência é a minha mão-de-obra ficar desatualizada. Você só lembra da luz no dia em que ela falta. Se tudo funcionar 7 por 24, 365 dias por ano, eu não recebo tapinha nas costas. Se parar cinco minutos, eu recebo uma bomba. É complicado calcular ROI, e é complicado mostrar isso para o board.

TORTOSA — Penso bastante em ROI. Na verdade, ROI é um termo técnico. Quando o assunto são aplicativos ou estratégias que vão mexer na linha P&L (profit and loss statement, demonstrativo de lucros e perdas), não dá para calcular ROI. O desafio é mostrar benefícios tangíveis e intangíveis, vender conceitos, especialmente em projetos novos. Para um projeto desse tipo, você tem que sensibilizar a direção da empresa vendendo conceitos, não números.

CALDAS — Se você tiver um projeto, use o projeto. Às vezes, o próprio negócio vai justificar o investimento, e a área de TI vai ser só um catalisador, um suporte.

PINTO — O que vai mandar na realidade é o business. Eu, por exemplo, sou medido até por carro que fica parado na produção por problema de sistema.

TORTOSA — Com uma justificativa dessas você não publica o ROI, você apresenta justificativas estratégicas.

PINTO — No processo de hosting do Celta e do Corsa, fui obrigado a calcular quantas vendas a gente perde se o sistema ficar parado. É difícil de determinar, porque o site está lá, sempre disponível. Então peguei estatísticas de consumo e fiz uma extrapolação. Sem contar as sondagens: o site tem 1 milhão de hits por dia.

ANTUNES — Quando existe um projeto de negócio, você sempre tem um parceiro para ir pedir dinheiro junto. Quando a iniciativa é da área de TI, aí o negócio é fazer lobby com todo mundo, para ganhar massa crítica, e nesse processo você vai transformando expectativas em números. É lógico que ninguém é louco de levar um assunto estratégico sem ter pautado o retorno. Mas a dificuldade é que, dependendo do tamanho do que você está terceirizando, você precisa mostrar tudo para vários parceiros de negócio, a área produtiva, a financeira, a industrial, a comercial.

FARIA — Eu queria discutir o assunto de forma diferente. Estou na quarta instalação de hosting, desde 1995, duas de mainframe e duas de plataformas RISC com SAP. Esbarramos sempre nos mesmos problemas. Para mim, hosting não é um projeto de TI, é um projeto estratégico da empresa. Por quê? Somos uma empresa nacional e queremos crescer no exterior? Queremos. Queremos comprar empresas no Brasil? Queremos. Isso tudo é estratégia e acaba culminando num projeto, digamos, de hosting. Outra coisa é que você vai adicionar serviços no contrato inicial. Na VCP Votorantim Celulose e Papel, começamos com hosting e temos help desk, monitoração de LAN e de WAN, archiving (sistema de arquivamento automático de dados), distribuição de software. Você ganha em capacidade de crescimento. Para resumir, acho que a expressão usada, “projeto de TI”, é polêmica. Dentro da VCP, eu tento mudar essa expressão: é um projeto da VCP. TI só dá suporte. Quando vamos ampliar a fábrica, de x toneladas para y toneladas, são os engenheiros que fazem o projeto. Mas ninguém chama isso de “projeto de engenharia”.

BIRMAN — A Rhodia tem um modelo misto, um pouco de web hosting, um pouco de processamento na matriz e um pouco de processamento no Brasil. Não é o que eu gostaria. Por mim, tudo estaria fora há muito tempo. Essa situação ficou assim justamente porque, antes da minha gestão, tentava-se vender soluções por meio de ROI. Nunca foi para a frente. Descobri que, numa empresa do ramo químico, a linguagem da análise de risco é muito mais compreensível pela diretoria. A gente convive com risco de vazamento, explosão, incêndio, faz parte do nosso cotidiano. Eu absorvi essa linguagem e mostro os projetos na forma de risco. Eu mostro um outsourcing de CPD, uma renovação de backbone, como se fosse mostrar uma rede de extintores de incêndio. É um aprendizado recente. Outra coisa: o mais importante da terceirização é o know-how. Eu admito que perdi o know-how, não tenho massa crítica interna para criar ou contratar gente competente e reter gente competente. Talvez seja diferente em empresas maiores do que a minha. Por isso tudo, buscar competência externa é maior do que mostrar ROI. Dificilmente eu consigo um retorno explícito dessas movimentações. Desisti, e nem sou cobrado por isso. Em compensação, tenho aprovado projetos. Estamos numa recessão, mas todos os anos eu pego uns milhõezinhos de dólares e tenho mantido um ritmo de investimento.

CALDAS — Na RFI que nós soltamos, apareceram 30 e tantos provedores. Então, a tendência é o custo baixar.

FARIA — Se me permitem: por que a TI precisa calcular o ROI? Esse é outro problema. Estou falando de investimentos em geral, não estou mais só falando de hosting. Hoje, eu tento desenvolver um modelo na VCP que é o seguinte: o ROI normalmente está na área do usuário, não está na TI. O que acontece? Você identifica um certo ganho para uma área, a de logística, por exemplo, mas você agregou um custo fixo na TI. No orçamento do próximo ano, o que vai acontecer?

CALDAS — (imitando o tom de voz de quem reclama) Mas a TI só aumenta...

FARIA — Porque você não criou um vínculo daquele custo fixo com aquele projeto e aquele benefício. Neste momento estou até em contatos com a FGV (Fundação Getúlio Vargas), tentando consolidar um modelo que aponte permanentemente se eu tive um custo fixo associado a um benefício na área e que isso se perpetue, ou seja, eu consiga levar o histórico desses apontadores até onde precisar.

FAGUNDES — Tenho um exemplo interessante: estamos melhorando a LAN do prédio da diretoria, em São Bernardo do Campo. Nesse projeto, pensamos em colocar wireless. Aí veio a questão: como justificar o investimento? De repente aparece um e-mail com um business case pronto para wireless. Remetente: Richard Kane, presidente da Ford na América do Sul. Só benefícios intangíveis. Foi imprimir e aprovar. (risos)

IH — Até quanto se pode esticar essa conta do ROI em favor da estratégia, pela experiência de vocês?

FARIA — Por exemplo, um projeto de balanced scorecards. Eu estou num projeto desses agora. Qual é o retorno? Você vai ter uma série de indicadores, vai ter uma rapidez incrível, mas qual é o retorno efetivo? Nesse caso, a questão é ser visionário. Num caso mais simples, como hosting, aí sim, dá para ter pesos e medidas razoáveis.

PINTO — Cada projeto na minha empresa tem que ter uma justificativa muito boa, porque eu concorro com a modificação de um carro ou com o lançamento de um carro novo. Preciso esticar cada vez mais a corda do quantificável e usar cada vez menos a corda do estratégico. Quando você usa o argumento do estratégico, a empresa inteira precisa entender que esse é o caminho. A Internet, por exemplo: as montadoras investem pesado e a gente ainda tenta medir os benefícios. Essa foi uma decisão estratégica. Como é que você vai medir a eficácia dessa estratégia? Com market-share. Voltamos à mesma história: se não é retorno sobre o investimento, é retorno para o acionista.

BIRMAN — Para nenhum de nós a informática é core e é difícil acompanhar o ritmo da indústria de TI. Eu estava pensando, por exemplo, em Internet. Já foi difícil comprar um bom firewall, aí tem que ter filtro de conteúdo, depois tem que ter um outro servidor de antivírus, a coisa vai crescendo e amanhã vão inventar outra coisa que você vai ter que ter. Se não tiver, você fica vulnerável. Como é difícil acompanhar, é difícil fazer sozinho, e tudo isso te empurra para o compartilhamento, para o hosting. Mas aí, junto com os sistemas mais importantes, o ERP, o CRM, vai um monte de caixinhas, dezenas e dezenas, que não recebem o tratamento de um ERP. Quando você põe isso num terceiro, ele não vai deixar abandonado como você deixa, e aí encarece a solução.

FAGUNDES — A questão é que tem duas variáveis que você não pode mexer: o preço do produto no mercado e o lucro do acionista. A única coisa que dá para manipular é o custo. É um problema difícil: não somos mais nós que definimos o custo. Enfrentamos esse problema agora: o aço subiu 70%, mas ninguém admite passar o preço do aço para o produto final. Então, o que você tem que fazer?

ANTUNES — O problema é o concorrente descobrir uma solução. Se alguém conseguir uma competência que você não conseguiu obter, você põe a empresa numa situação complicada. Sempre dá para copiar, mas leva um tempo, e esse tempo é irrecuperável.

FARIA — Tenho um exemplo interessante. A VCP tem ADRs de nível 3 na Bolsa de Valores de Nova York. Com os escândalos da Enron, WorldCom, criaram uma lei, a Sarbanes-Oxley, que é bem simples: diz que as empresas que têm negócios na Bolsa de Nova York precisam seguir as best practices (melhores práticas). Na VCP, todas as áreas foram auditadas segundo os padrões da Sarbanes-Oxley. Na área de TI, o padrão usado foi o COBIT (Control Objectives for Information and related Technology). Um dos pontos positivos nessa análise foi justamente o hosting que temos na IBM. Então, se você não faz a lição de casa por conta própria, vai fazer pela pressão do mercado, ou porque não vende o seu produto, ou porque não vende ações em Nova York.