Nesta mesa-redonda, coordenada pelo diretor editorial, Wilson Moherdaui, e pelo editor executivo, Márcio Simões, os eleitos do Prêmio Profissional de Tecnologia 2003 deixam uma impressão clara: estão orgulhosos do ano que deixaram para trás, até porque foram obrigados a lutar bravamente. Mas, a julgar pelo que dizem Tony Facó, da TAM, e Luiz Gonzaga Simões, da Bovespa, por exemplo, 2004 deve ser mais fácil, em termos macroeconômicos. Todos eles, contudo, dizem nas entrelinhas: informática é para melhorar a qualidade, aumentar a eficiência e baixar os custos. As três coisas juntas. Os dez eleitos são: Carlos Eduardo Corrêa da Fonseca, diretor executivo de tecnologia do Banco ABN-Amro Real; German Quiroga, CIO e diretor de marketing da Americanas.com; Luiz Gonzaga Simões, diretor de informática da Bolsa de Valores do Estado de São Paulo; Fernando de Abreu Faria, chefe do departamento de informática do Banco Central do Brasil; Eduardo Fagundes, gerente de infra-estrutura da Ford; Fábio Faria, diretor de TI do Grupo Votorantim (concorrendo pela Votorantim Celulose e Papel); Washington Luiz Faria Salles, gerente executivo de TI da Petrobras (que não participou da mesa-redonda); Carlos Eduardo Barroso Vieira, CIO do Hospital Israelita Albert Einstein; Tony Facó, diretor de TI da TAM; e Rodolfo Balaniuc Dantas, superintendente de informática da Comgás

IH — Como vocês avaliam 2003, e quais são os principais projetos e esperanças para 2004?

Tony Facó — 2003 foi um ano difícil para o nosso ramo. E sempre me perguntam sobre a fusão [com a Varig], se acontece ou não. Não sei. Sei que o governo quer resolver um problema conjuntural, mas o problema é da Varig. Enfim: a TAM começou o ano com previsão de prejuízo e termina o ano com lucro. Foi um ano difícil, mas de conquistas. Na área de informática, nosso CPD de contingência agora é totalmente sincronizado; a estrutura atingiu o ponto de completa resistência a acidentes. Outra coisa importante: em 2003, a TAM chegou a seus clientes, as agências de viagem, sem intermediários, por meio do e-TAM, um novo produto. É uma passagem eletrônica: você chega ao balcão sem passagem, só diz um número. É uma grande comodidade para o cliente. Sem a TI, o serviço não seria possível. Já temos 3.600 agências conectadas; em volume de passagens, 80% do trabalho está feito, porque as maiores agências já estão conectadas. Esse acesso é um aplicativo específico para agências de viagem, que publicamos na Internet. Em 2004, vamos aumentar o número de conexões com agências de turismo. Queremos chegar a umas 12 mil. A empresa aérea é um bom termômetro da economia. Antes que os números indiquem uma recuperação econômica, a gente vê o executivo viajando de novo. É o que temos visto.

IH — A expectativa de fusão atravancou algum projeto da TI?

Facó — Não. O trabalho de planejamento tem sido dobrado: se a fusão acontecer e se não acontecer. Mas a área de TI da TAM é eficaz, uniforme, econômica. Há oito anos, o Gelson Pizzirani, meu CIO, recebeu uma folha de papel em branco; não havia legado. Ele planejou para a TAM ser TCP/IP, banco de dados relacional, cliente-servidor, Unix. Temos 86 aplicativos rodando, todos integrados, porque foram crescendo em torno de um modelo de dados comum e relacional. Temos 50 servidores da linha HP, SuperDome, tudo HP-UX; temos 75 servidores Intel; temos 5.900 pontos pendurados numa rede de comunicação de dados de 300 pontos. É uma estrutura enxuta e uniforme. Nos sistemas da Varig, que é mais antiga e é grande há mais tempo que nós, a informação não flui tão bem.

IH — Agora é a vez do Banco Central.

Fernando de Abreu Faria — Talvez 2003 tenha sido o ano mais difícil, do ponto de vista orçamentário, para o Banco Central. O governo fez cortes pesadíssimos. Apesar disso, a área de TI fez 35 anos e fez coisas muito importantes. A mais importante foi a consolidação do CPD alternativo, que criamos com o Sistema de Pagamentos Brasileiro. Está a 3 quilômetros de distância do CPD principal. Já estava em operação, mas, ao longo do ano, trabalhamos para transformar a alternância de CPDs em rotina, não em crise. Outra coisa foi a implementação e a divulgação do portal corporativo, que facilita muito o acesso às informações por parte de nossos clientes. Também fizemos uma revisão completa do nosso site na Internet, que nos tomou uns quatro meses. Quanto aos sistemas de negócio, o banco investiu no sistema da central de risco, que entrou em operação parcial em dezembro; a operação total fica para os três primeiros meses de 2004. É um trabalho em conjunto com a Febraban, que permitirá aos bancos obter informações de crédito sobre todos os cidadãos, para que ninguém comprometa o salário com empréstimos em vários bancos. Em 2003, também consolidamos o SPB, a organização já assimilou a criticidade desse sistema. Há dois anos, tomamos a decisão de reduzir nossa dependência de mainframe, éramos uma instalação 100% mainframe. O SPB já foi a primeira mudança de rota, já optamos pelo DB2; temos trabalhado para treinar nosso pessoal em plataformas distribuídas, optamos por Java. Temos trabalhado para desenvolver software dentro do banco. Ao longo de 2004, vamos desenvolver cada vez mais. Aliás, pela proposta enviada ao Congresso, o orçamento do banco em 2004 volta a níveis históricos, e isso abre perspectivas. Vamos melhorar nossa infra-estrutura em vários setores, já publicamos um edital para comprar ERP, queremos um focado na diretoria de administração, à qual me reporto. Nossa intenção é usar o pacote primeiro para o que não temos — não vamos migrar os sistemas atuais da área administrativa para o pacote. E vamos refazer nosso datacenter principal.

IH — Com que freqüência vocês trocam de CPD? Vocês trocam realmente ou fazem simulações?

Faria — Fizemos isso em novembro, trocamos tudo realmente, plataforma alta e baixa, tudo passou a funcionar no site alternativo. O melhor é que a organização não percebeu nada.

IH — E quanto ao ABN, que comprou o Sudameris?

Carlos Eduardo Corrêa da Fonseca — Vínhamos de anos de inovação, unificamos o CPD principal do banco, fizemos um CPD reserva, trocamos todos os equipamentos das agências, todos os ATMs, todo o call center, todo o esquema de banco via Internet. Uma reforma geral. Então, para nós, 2003 foi um ano de consolidação disso tudo; fizemos uma gestão de custos mais apurada, nos alinhamos melhor com as áreas de negócio, identificamos os projetos prioritários e otimizamos processos. Tenho dito e repetido que não há nada mais caro do que fazer bem-feito uma coisa desnecessária. O grande desafio do banco é reduzir o custo operacional, para possibilitar esse grande sonho, a redução da taxa de juros. Esse será o maior desafio em 2004, e inclui integrar os sistemas do Sudameris ainda no primeiro semestre, além de colocar no ar diversos tipos de serviços wireless.

IH — Onde existem as maiores oportunidades de redução de custos?

Fonseca —Na redução da complexidade do ambiente, o que inclui simplificar a gestão dos contratos de serviços, reduzir custos com telecomunicações, administrar com atenção redobrada os contratos de licença dos software. É um processo de gestão de detalhes.

IH — E quanto à Ford?

Eduardo Fagundes — 2003 foi um ano muito bom para a Ford no Brasil. Das três fábricas, duas estão trabalhando 24 horas por dia, sete dias por semana. Na fábrica de Camaçari (Bahia), por exemplo, a previsão era ter 5 mil funcionários em 2005; terminamos 2003 com 5.200. Fechamos vários contratos de exportação, que deram bom impulso à Ford brasileira. Mas, para enfrentar a concorrência, o foco ainda é revisar processos e contratos constantemente para baixar custos. Uma boa parte de 2003 passamos realmente desafiando nossos fornecedores a mudar o modelo; em alguns contratos, conseguimos economizar até 30%. Outra coisa: em 2003, trabalhamos muito para uma efetiva implementação de governança de TI na América do Sul; deixamos de ter uma área de TI local e passamos a ter uma área comum, que atende também às operações em outros países. Essa revisão de processos é importante para nós, por causa das novas leis americanas, como o Ato Sarbanes-Oxley. Fizemos também em 2003 a convergência baseada em IP. As videoconferências, as linhas dedicadas que usávamos para a comunicação corporativa de voz, as comunicações SNA, tudo isso estamos migrando para IP, para ter uma plataforma comum de comunicação. Começamos a usar Linux como plataforma para bancos de dados, com servidores Intel e bancos de dados Oracle. Começarmos a usar WebSphere (da IBM). Foram mudanças importantes, precisamos treinar as pessoas em Linux e em Java; antes usávamos mais mainframe. Essas mudanças vieram associadas a uma nova metodologia de desenvolvimento de sistemas, muito baseada em padrões de mercado, como XP, Cobit, PMI, ITIL. Para o ano que vem, o desafio é conseguir economias com nossos parceiros, vamos reduzir custos na cadeia de valor em torno da Ford. Vamos integrar ERPs, integrar informações, mas não com EDI, porque isso já fazemos desde 1974, mas com modelos mais modernos, como os web services. Já existe um piloto disso, com apoio do BNX; em 2004 o BNX será uma realidade. Governança também deve continuar em foco em 2004.

IH — Com sucessivos recordes na Bovespa, a área de TI deve ter trabalhado muito...

Luiz Gonzaga Simões — Em 1999, começou a cair bastante o volume de papéis negociados na bolsa, o número de transações. Bolsa é assim mesmo, cai, cai, cai e depois sobe, sobe, sobe. É cíclico. Então, foi quando estava caindo, com pouco volume e pouca receita, que tomamos a decisão de investir, para nos preparar para o retorno dos negócios. Foi justamente nessa época que conseguimos implementar a tempo toda uma revisão de nosso ambiente, a infra-estrutura do sistema de negociação. Na bolsa tudo é duplicado, tempo real, non-stop. O tempo de resposta precisa ser baixo — e mesmo assim o pessoal reclama. No primeiro semestre de 2003, trocamos todos os equipamentos centrais, non-stop, trocamos todos os servidores que ficam nas corretoras, aumentamos a capacidade da nossa rede. Temos uma rede privada, dedicada, para garantir desempenho e disponibilidade. Por coincidência, uma semana depois do mês em que concluímos tudo isso, o volume negociado em bolsa começou a aumentar bem mais do que prevíamos. Dobrou, por exemplo, a quantidade de transações. Um ano atrás, quando decidimos investir, a bolsa estava com 8 mil pontos; hoje está com 21 mil. Esse processo de planejamento é difícil. Se você vai conversar com um corretor num dia bom, em que ganhou muito dinheiro, ele diz: “Ah, no ano que vem, vai multiplicar por quatro!” Se você vai num dia ruim, diz: “Ah, no ano que vem, cai pela metade!” Por sorte, acertamos.

IH — Esse modelo de planejamento estratégico é pura intuição ou foi comprado no mercado?

Simões — É pura bola de cristal. O planejamento é baseado na experiência das pessoas que participam da bolsa, que me diziam: não dá para continuar tão baixo como está. Podia não ter dado certo, a bolsa podia ter começado a subir só seis meses depois do investimento. E tem outro desafio: a bolsa começou um programa de popularização, para que, a longo prazo, as pessoas passem a acreditar nela, como é nos Estados Unidos. Criamos o programa Bovespa Vai a Você, em que vamos à praia, ao aeroporto, ao clube, à empresa. Há quatro anos, lançamos o home broker, em que o investidor, via internet, acompanha cotações em tempo real e, por meio de uma corretora, que está conectada diretamente conosco, faz negócios. Começamos a vender Letras do Tesouro Nacional há dois anos, via Internet. Então, cada vez mais, pela Internet a pessoa opera a bolsa, compra e vende título público. Hoje, 13% do volume da bolsa nasce do home broker, que inclui pessoas físicas e jurídicas. No ano passado, as pessoas físicas eram 15% da Bovespa; hoje, são 28%. Isso tem impacto na área de TI. Com pessoas comuns, aumenta o número de transações, que quase dobrou; mas o ticket (o valor em dinheiro) de uma pessoa é muito menor que o de uma instituição. Hoje, o valor negociado em bolsa é quase o mesmo de quatro anos atrás; mas o número de transações é quatro vezes maior. É claro que, se preciso investir para atender mais transações, e se a receita permanece a mesma, sou obrigado a reduzir custos e a rever processos.

IH — Por exemplo? Que processos precisam de revisão?

Simões — Vamos ajudar as empresas a abrir o capital, colocar ações em negociação na Bovespa. Não adianta ter muito interessado se não tiver produto para vender; se tiver mais procura que oferta, as ações se valorizam além do correto. Na parte de tecnologia, precisamos resolver um problema, os program trading, uns robôs, programinhas para realizar negociações automáticas. Os investidores criam modelos muito sofisticados, que recebem um monte de informação, como os preços dos papéis aqui, na bolsa de Nova York, o preço do dólar, e ficam gerando automaticamente ofertas de compra e ofertas de venda, para tentar fechar negócios os melhores possíveis, e muitas vezes não fecham negócio. Às vezes, você percebe dois programinhas brigando, um oferece um centavo a mais, o outro, dois centavos. Imaginem o que é isso em termos de consumo de equipamentos, de banda e tudo o mais. Não posso proibir, porque é bom, os preços ficam mais justos. Então, se não posso proibir, o desafio é ajudar as corretoras a fazer isso sem que meus custos de TI estourem.

IH — Quiroga, quais são as expectativas para 2004 na Americanas.com?

German Quiroga — A Americanas.com é controlada pelas Lojas Americanas, mas é uma empresa separada. Com quatro anos de idade, temos 30% do mercado de comércio eletrônico no Brasil. De 2002 para 2003, crescemos 70%, o mercado cresceu 40% e nosso maior competidor, 50%. Já damos lucro líquido. Desde o princípio temos mais ou menos os mesmos 100 funcionários principais, dos quais 30 são de informática; estou excluindo o pessoal de estoque, embalagem, atendimento e televendas, que aumentou muito. Em dezembro de 2003, chegamos a 20 mil pedidos por dia; a conta média está em torno de 300 reais, enquanto a conta média da loja física está em 12 reais. Interessante é que 65% do que vendemos é eletroeletrônico, linha branca e informática, que a loja física só começou a vender depois do nosso sucesso. Ajudou, é claro, o parcelamento agressivo: há três anos vendemos com 10 ou 12 parcelas sem juros. Em termos de informática, em 2003 o CRM começou a dar resultados. CRM faz muita diferença. Começamos a antecipar produtos desejados pelo nosso público, especialmente o que já fez compras na loja virtual; 15% das vendas já vêm pelo marketing feito por e-mail. Esse marketing é muito orientado por data mining, analisamos o comportamento dos clientes. Também trabalhamos bastante na integração com fornecedores e no treinamento de fornecedores. Antes, o fornecedor entregava a mercadoria, a loja expunha a mercadoria e só então ocorria a venda. Se o fornecedor não conseguia entregar o pedido, não tinha importância, porque o produto não estava em exposição. Na loja virtual, começamos com estoques seguros, a gente só vendia o que tinha em estoque. Conforme fomos melhorando a interligação digital com os fornecedores, começamos a trabalhar num modelo melhor para nós, em termos de capital, o cross-docking: a gente enxerga o estoque dos fornecedores, e se o cliente bota um produto no carrinho, a gente reserva o produto com o fornecedor, e se o cliente realmente compra, só então a gente compra também. Os fornecedores acabaram por entender que esse era o único jeito de vender, por exemplo, produtos muito caros, como TVs de plasma, que a loja física nem compra porque não gira. Outro sistema importante, em termos de investimento, foi o de business intelligence. Somos uma empresa recente, então o banco de dados está bem integrado. Fomos desenvolvendo painéis de controle para cada tipo de gerente, para cada tipo de operação, então o gerente sozinho tira produtos do ar, muda o preço, expõe o produto no portal, essas coisas. O sistema de precificação automática também é resultado do BI. A gente percebeu que muito do tempo das pessoas do comercial era dedicado a acertar o preço, na intuição. Fomos tentando entender como funcionava a precificação, tentando criar regras de negócio. Resultado: os mesmos 100 funcionários, que antes cuidavam de mil produtos, hoje cuidam de 100 mil. Como o Simões, também usamos robôs para acompanhar os preços dos concorrentes.

IH — Vocês fornecem robôs para clientes?

Quiroga — Fornecemos comparadores de preços, que têm esses robôs embutidos. Eles trabalham em conjunto com nossos robôs, para não gerar tráfego demais no nosso site: em vez de virem ao nosso sistema, exportamos nossos preços para eles, conforme mudamos preços. Estamos até pensando em combinar também com os concorrentes, para evitar o tráfego excessivo gerado por robôs, até porque é possível identificar que é um robô concorrente visitando o site e oferecer toda uma precificação errada.

IH — Como é a infra-estrutura da Americanas.com?

Quiroga — Usamos servidores Sun, o programa de servidor web é livre, Apache, o banco de dados é Oracle e a linguagem de desenvolvimento é Java. Usamos uma suíte de desenvolvimento em Java muito boa, que vem da Apple, a WebObjects. Nosso ERP e nosso gerenciador de estoques são feitos com Oracle. O sistema de BI foi desenvolvido internamente com uma ferramenta gratuita, que vem no kit do SQL Server da Microsoft, que tem um servidor OLAP muito bom. E nosso site é totalmente integrado com a retaguarda, o ERP. Em termos de infra-estrutura, precisamos sempre fazer revisões completas, incluindo os processos. Nossa taxa composta de crescimento foi de 140% ao ano nestes quatro anos, então não há garantia de que o que funciona hoje vá funcionar no ano que vem. Felizmente, usamos uma série de simuladores de carga, conseguimos até simular os efeitos da ausência de produtos. Abrimos também um televendas, para quem não é internauta ou não se sente à vontade para concluir a compra via Internet, esse televendas é 15% das vendas. Montamos uma rede de quiosques no Rio de Janeiro, para que os clientes comprem os produtos do site, com preços melhores, por meio de uma venda assistida na loja. Tem dado certo, em 2004 vamos ampliar. Também vendemos para outras empresas, no modelo B2B2C; por exemplo, quando você compra um modem de banda larga da Telefônica, na verdade compra por meio da Americanas.com. Apesar das coisas legais que fazemos, a gente percebe que isso é só a pontinha do iceberg, há muita oportunidade de negócio para aproveitar. Por exemplo: a Maria Rita saiu no Fantástico e foi um sucesso, todo mundo comentando no dia seguinte. Resolvemos botar à venda o CD da Maria Rita, no modelo de pré-venda. Nem sabíamos quando ia sair, qual seria o preço ou a gravadora. Quando saiu, já tínhamos uma série de pedidos. Numa loja física, como você vai vender um produto que não está lá?

IH — Num hospital não há produtos virtuais, não é, Barroso?

Carlos Eduardo Barroso Vieira — Não. Ainda mais num setor em que há controle de preços nas duas pontas, a da receita e a da despesas. Na ponta das despesas, insumos fundamentais para nós vêm da indústria farmacêutica, com materiais e medicamentos regulamentados. E, embora seja hospital privado, o Einstein depende muito do pagamento das seguradoras e dos planos de saúde usados pelo paciente, e vocês sabem, pela mídia, a dificuldade deles. Então, as negociações são muito difíceis nas duas pontas. Nesse cenário, não há outro jeito senão buscar eficiência, melhorar a qualidade e reduzir os custos. No fim das contas, 2003 foi um ano bom. O hospital passou por uma reforma de governança muito intensa. Antes de passar para tecnologia, um último ponto: instituições de saúde, no mundo todo, estão se transformando em empresas voltadas ao conhecimento. Não adianta mais ter os melhores equipamentos de espectroscopia, isso está virando commodity. É preciso mais, é preciso usar nosso conhecimento para enxergar o paciente pela ótica do paciente: estamos reformando os processos para considerar o paciente de cardiologia, o paciente de oncologia, o de saúde da mulher. Não olhamos mais o hospital como vários departamentos, uma boa UTI, uma boa hemodinâmica. Assim, definimos os nichos de atuação do hospital na sociedade: atividade hospitalar e atividade de ensino e pesquisa. Em termos de informática, fizemos mais de 50 projetos para melhorar a eficiência operacional. Melhoramos muito os controles financeiros. Melhoramos as contas que emitimos para convênios. Criamos ferramentas e processos para os milhares de médicos que levam pacientes para o Einstein. Usamos muito BI para criar um conjunto de indicadores de qualidade na assistência médica. Temos um banco de dados com informações consolidadas dos últimos cinco anos, com várias visões diferenciadas dos dados. Melhoramos o controle de leitos: um hospital é como um grande hotel, a taxa de ocupação dos leitos é fator crítico de sucesso, mas a complexidade do hospital é maior. Entre um paciente e outro, é preciso higienizar o quarto, dar manutenção em equipamentos críticos, etc. Isso era feito com bips, ligações telefônicas, papeizinhos. Fizemos um sistema de impacto, que foi integrar o ramal dos quartos ao sistema de gestão hospitalar. Até pensamos em usar wireless, mas o ramal era mais prático. O funcionário disca um número, atende uma voz, ele disca o código para indicar o status do leito, e o sistema faz o resto. Com isso, estamos além dos melhores benchmarks da literatura. O resultado líquido é que conseguimos aumentar a capacidade de internação em torno de 5% da capacidade total do hospital. Em 2004, vamos para uma nova geração de ERP. Os fornecedores sofreram para entrar na lista final. Fizemos testes reais de integração com o sistema de gestão hospitalar, por meio de web services. Quando escolhermos o ERP, é só aproveitar a integração que já fizemos. Fizemos também muito trabalho de data mining, que vamos aplicar em 2004. Então, antes, o pai e o filho eram cada um identificados como um paciente distinto, quando entravam no hospital. Agora, como estamos usando data mining para criar vinculações, já sabemos que o pai e o filho são da mesma família, da mesma casa; isso ajuda numa assistência médica integrada. Talvez, contudo, o principal projeto de 2004 seja a reformulação de todo o setor de imagem. Isso é a coisa mais promissora em medicina, pois dá para fazer diagnósticos precisos sem invadir o corpo humano. E esses equipamentos todos estão virando grandes máquinas fotográficas digitais, cujas fotos a gente transmite em rede Gigabit Ethernet, que já instalamos, e armazena em sistemas digitais, e sincroniza o fluxo de imagens com o fluxo do paciente e do trabalho dentro do hospital. Vamos trabalhar também nos módulos para a universidade corporativa, para o hospital oferecer treinamento, MBA em saúde. É um trabalho contínuo.

Rodolfo Balaniuc Dantas — A Comgás foi privatizada em 1999 e, de lá para cá, nosso trabalho tem sido dar suporte ao crescimento da empresa. Os acionistas investiram muito e, obviamente, a exigência de retorno sobre o investimento é alta. Em 1999, a empresa tinha 300 mil clientes; em 2003, deve fechar com 500 mil. Na prática, só agora estamos encerrando um ciclo de renovação tecnológica, a empresa estava defasada em infra-estrutura e aplicativos. O facão andou passando pela Comgás também em 2003, e precisamos fazer alguma ginástica para entregar tudo o que havíamos planejado. Dos aplicativos, só falta um, o mais crítico, o sistema novo de tarifação, que estamos implementando em parceria com a Deloitte no modelo ASP, deve ficar pronto no primeiro trimestre de 2004. Só vamos desembolsar alguma coisa depois que o sistema entrar no ar, e em função da quantidade de faturas emitidas. Em 2003, implementamos um sistema de GIS; mapeamos todos os ativos da rede, canos, tudo. Fizemos uma experiência com equipamentos GPS para agilizar o suporte a emergências e a manutenção na cidade de São Paulo: todos os veículos de emergência serão rastreados por GPS, para uma alocação mais rápida. Usamos BI para definir as melhores áreas de expansão. Começamos o que eu chamo de fase 2 do ERP da Comgás, que é buscar aqueles benefícios que todo ERP promete, mas que só são conseguidos, se conseguidos, depois que o usuário entende o potencial da ferramenta. Trabalhamos também na parte de segurança, adotamos a ISO 17799. Para 2004, além do novo billing, tem a revisão tarifária em maio, que vale por cinco anos. O órgão regulador exige uma série de projeções e um business plan de 14 anos. Precisamos fornecer dados históricos e projeções para todas as áreas da empresa que participam das negociações. Em conjunto com a área de operações, temos um grande projeto de monitoramento da rede, com sensores, que queremos integrar com os sistemas de informática. Queremos ser mais ativos na manutenção da rede. Também vamos automatizar mais os serviços de campo, inclusive as empreiteiras que trabalham em instalação e suporte.

Fábio Faria — A VCP passou por uma grande transformação em 2003, duplicou a capacidade de produção, apesar das adversidades. Em celulose, o que fizer, vende. Na parte de informática, em 2003 nós praticamente consolidamos o modelo de governança que projetamos em 2002; esse modelo aproveita o Cobit, porque temos ADRs na Bolsa de Nova York e somos auditados segundo o Cobit. Trabalhamos bastante para que nossa área ficasse mais transparente para as outras áreas da empresa. Trabalhamos para melhorar nossa competência; na minha visão, a tecnologia está disponível a quem quiser usar, mas competência faz diferença. Em infra-estrutura, o que era do interesse do negócio terceirizar, terceirizamos: hospedagem de páginas web, help desk, gestão de LAN e de WAN, armazenagem de dados, PABX e telefonia, impressão. Trouxemos tecnologia para melhorar processos e reduzir custos: videoconferência em todos os endereços da empresa, armazenagem de dados consolidada, mas também distribuída. Para não chamarem mais a TI de caixa-preta, investimos num portal, em que divulgamos informações e indicadores da TI. O principal, contudo, foi o trabalho em processos e informações; a VCP, hoje, é uma das empresas com maior número de módulos e funcionalidades da SAP em todo o mundo, e não é um trabalho da TI, é um trabalho da empresa. TI viabilizou, mas quem brigou por recursos foram os usuários. Com a plataforma SAP, também fizemos BI e, em 2003, implementamos o sistema de balanced scorecards. Nos indicadores existe até o alinhamento da TI com os negócios da empresa, porque trabalhamos no conceito de GVA, gestão de valor agregado, todas as áreas são obrigadas a contribuir com valor. Para concluir, em 2003 fizemos uma análise de deficiências, gap analysis. O Cobit tem quatro grandes pilares e 34 grandes processos básicos; fizemos uma análise sobre a situação da nossa área em relação ao Cobit, com a ajuda da Deloitte, e, para nossa satisfação, descobrimos que temos o perfil de uma instituição financeira. E já fizemos um plano para aproveitar oportunidades e cobrir as deficiências. Obviamente, esse já é nosso plano diretor para 2004. O grande trabalho é de supply chain management, interligar tudo, fornecedores e grandes clientes. Outro grande projeto é o portal corporativo. Mas esses dois projetos, supply chain e portal, vão esperar um pouco, porque eu saí da VCP, agora trabalho na holding para o Grupo Votorantim. Então, em 2004, a grande missão é integrar todo o Grupo Votorantim; estamos na fase final de seleção do ERP da Votorantim Industrial, que corresponde a 85% do faturamento do grupo. Seguramos um pouco o supply chain da VCP, que está entre Oracle e SAP, porque a VCP são uns 2 mil usuários, mas o Grupo Votorantim são uns 6 mil, com potencial para chegar a 12 mil, então precisamos tomar cuidado com as decisões.

IH — Você era o CIO de uma empresa com 2 mil computadores e agora é o CIO
de uma empresa com 6 mil?

Faria — Não, 2.300 na VCP e uns 10 mil computadores no Grupo Votorantim.

*** Rodolfo Balaniuc Dantas não trabalha mais para a Comgás; é agora o gerente de suporte a aplicativos da Shell Oil Products Latin America.

*** Fábio Faria concorreu ao prêmio como diretor de TI da Votorantim Celulose e Papel; pouco antes da mesa-redonda,
contudo, foi promovido a diretor de TI de todo o Grupo Votorantim.

glossário

B2B2C > Business to business to consumer. Um cliente compra, via Internet, de uma empresa, que compra, via Internet, de outra.

Balanced scorecards > Método pelo qual a empresa transforma objetivos estratégicos em obrigações mensuráveis;
as medições mostrarão se a empresa está conseguindo atingir seus objetivos.

BNX > Brazilian Network Exchange. Rede em construção, planejada para o comércio eletrônico e a colaboração eletrônica entre empresas do setor automobilístico.

Cobit > Control objectives for information and related technology; objetivos de controle para informática e tecnologia associada.
Conjunto de boas práticas publicado pelo IT Governance Institute.

Coso > Organização privada, cuja missão é melhorar a qualidade dos relatórios financeiros por meio de ética e boa gestão.

Cross-docking > Pegar o produto do fabricante e entregá-lo ao cliente quase sem nenhuma estocagem ou manipulação intermediária.

Data mining > Vasculhar bancos de dados em busca de padrões e de correlações.

GIS > Geographic information system; sistema de informações geográficas. Mostra dados na forma de mapas.

GPS > Global Positioning System; Sistema de Posicionamento Global. Rede de satélites que transmitem à Terra sinais que, por meio de um cálculo, permitem ao receptor saber em que posição geográfica (latitude e longitude) está.

ITIL > Information technology infrastructure library. Conjunto de boas práticas para administrar os serviços proporcionados pela infra-estrutura de informática.

PMI > Project Management Institute; Instituto de Gerência de Projetos.

Sarbanes-Oxley > O Ato Sarbanes-Oxley, de 2002, é uma legislação específica para proteger acionistas, isto é, evitar escândalos como os da Enron e da WorldCom. O ato é administrado pela SEC, a CVM norte-americana.

SCM > Supply chain management; gestão da cadeia de abastecimento. Sistema de informática que ajuda a administrar o fluxo de produtos, de informações e de dinheiro dos fabricantes de matérias-primas ao consumidor final.

Servidor OLAP > OLAP vem de online analytical processing, processamento analítico online.
Tipo de banco de dados que permite analisar os dados de muitos pontos de vista distintos.

TCP/IP > Transmition control protocol/Internet protocol. A Internet é feita com centenas de protocolos; os principais são o TCP e o IP, que dão nome a todo o conjunto.

XP > Extreme programming. Metodologia de programação que procura garantir código de boa qualidade pelo comprometimento do usuário o tempo todo.