IH — Ao organizar esta mesa-redonda, percebemos que há pouca familiaridade com o tema BPM. Então, vamos começar pelo TRF, que já tem um projeto bem-sucedido. Como é o projeto e quais foram as principais dificuldades?

Marcos Barbosa ANDRADE — A principal barreira a ser vencida é cultural. Uma comissão de juízes, e de diretores das varas desses juízes, já se dedicou por um ano e três meses ao trabalho de fazer o levantamento dos processos. É uma pilha de papéis, um trabalho muito desgastante, o usuário fica cansado. Fizemos uma apresentação do sistema ontem (29 de março de 2004) e recebemos vários elogios. Os usuários chegaram até a questionar onde estava a pilha de papéis na interface, porque a interface é muito simples. Mas eles viram fluxo a fluxo, ficaram satisfeitos ao ver que todo o trabalho está refletido na automatização. Começamos o trabalho com as três varas de execução fiscal do Distrito Federal — são as varas em que podemos ter um retorno maior, porque é arrecadação para o governo e tem trâmite rápido. A intenção é virtualizar todos os processos e automatizar todas as varas.

Lúcio MELRE da Silva — Somos do TRF, mas também implementamos todo o desenvolvimento nas varas de execução fiscal de primeira instância, neste caso, essas três varas da seção judiciária do Distrito Federal. Temos dois grandes clientes, a Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional e o INSS; são dois exeqüentes que interagem diretamente com o sistema e respondem por mais de 90% dos processos. (Exeqüente é o que leva execuções judiciais adiante, ou que efetiva as sanções contidas em sentenças condenatórias.) Esses dois órgãos participarão bastante do projeto, pois, uma vez que estamos virtualizando nossos processos, é necessário que eles virtualizem os deles também. Não adianta nada se, na hora de interagir com o exeqüente, eu tiver que imprimir coisas e mandar para eles. Temos três grandes grupos de usuários: a equipe de recursos humanos, os funcionários do protocolo e os 60 funcionários das três varas. Para o RH, estamos trabalhando com biometria e com certificação digital em cartões inteligentes, trabalhamos com o Serpro, teremos uma autoridade registradora na Justiça Federal para gerar os cartões dos funcionários. Estamos estruturando uma central de digitalização para o pessoal do protocolo; o que não vier em meio magnético, vamos digitalizar. Quanto às varas de execução fiscal, cada uma tem em média 20 mil processos tramitando. Precisamos aprender muito. Estamos usando a experiência do TRF da 3ª Região, de São Paulo, que tem um projeto semelhante; vamos procurar interfaces de comunicação comuns, para que os exeqüentes não precisem desenvolver soluções para cada um dos TRFs.

IH — Maurício, como é a experiência na Prodesp?

Maurício de MORAES — Nossas iniciativas de BPM começaram com a implementação do BI (business intelligence), porque o BI funciona bem para analisar o que já aconteceu, mas não funciona muito bem para ações em tempo real. Por isso o processo é tão importante: qual é o processo que tenho, o que eu pretendo, que indicadores eu quero colocar lá na frente? Definir isso é uma grande dificuldade, ainda mais no Estado, porque é uma junção de várias empresas, vários órgãos, todos com seus sistemas, bases e processos. Nós temos que ligar todos eles. A primeira iniciativa de grande escala foi o Poupa Tempo, que é da Casa Civil, mas é gerido pela Prodesp. Nós juntamos todos os órgãos numa espécie de shopping de serviços, e com isso conseguimos trazer todos os processos de todos esses órgãos para um mesmo lugar, que a gente chama de padrão Poupa Tempo. Mas, se o cidadão vai ao Poupa Tempo e, por exemplo, o Detran está fora do ar, ele diz que o Poupa Tempo é uma porcaria. O mesmo acontece na Internet. Isso gerou a necessidade de indicadores claros sobre o impacto de cada sistema no serviço. Então, precisamos mexer em todos os fluxos, para tentar criar fluxos constantes, monitorar os processos um a um, consolidá-los. Aí veio a necessidade de ter um painel no qual eu veja o impacto de cada processo. Acontece até de um órgão tirar um serviço do ar para dar manutenção, sem avisar os outros; isso gera um impacto, porque os serviços param. Quando você integra processos, o serviço torna-se uma coisa só para a pessoa que está usando. Então, a gente precisa monitorar bem, para tomar as ações possíveis e até planejar.

Ademar LEAL da Silva — Uma seguradora é praticamente processos do começo ao fim. Então, se você põe nos sistemas transacionais os processos mais importantes, como os seguros massificados, seguro de automóvel, seguro de residência, de certa forma os principais processos estão automatizados. Existem dois grandes processos numa seguradora: a aceitação do seguro e o momento dos sinistros. Temos bem resolvidos esses dois processos para os seguros massificados, os seguros de prateleira que são fáceis de vender e de controlar. E os seguros mais personalizados, os seguros industriais, esses requerem grandes análises, precisa fazer resseguro e co-seguro para dissipar o risco; esses processos não estão bem resolvidos. O que tenho visto? O analista de processos levanta todos os fluxos, faz um caderno cheio de documentação, aí leva para um departamento desenvolver, começam outros questionamentos, fica difícil implementar o trabalho do analista. Estamos buscando automatizar esse processo do analista, para que, já a partir do levantamento, ele possa ter uma ferramenta que vá interagindo com os sistemas legados. Quando a gente pensa em automatizar os processos num BPM, precisamos trocar a cultura do desenvolvimento de sistemas. Acho muito difícil embutir workflow em sistemas transacionais, mas é possível melhorar a produtividade do analista de processos, algo com que eles possam criar e implementar um processo.

Maurício GHETLER — O mais interessante é o momento pelo qual estamos passando no Banco Santos este ano. Sempre fomos um banco para pessoas jurídicas, ou seja, poucos processos muito automatizados, alto valor para cada negócio concluído, mão-de-obra bem treinada e de alto nível. Trabalhamos com dois canais de atendimento, o gerente de conta e a Internet. Por mais passos que existam, o número de processos é tão pequeno que posso ver um a um pessoalmente. Se eu tiver, por exemplo, 100 processos de crédito num dia, posso vê-los um a um, posso ter uma pessoa de nível responsável por isso. Mas neste ano estamos entrando no mercado de pessoas físicas, não como o Bradesco ou o Itaú, mas mesmo assim os números começam a se multiplicar por mil. Por conta disso, começamos a ter um controle de eventos; nem vou falar de processos, vou falar de eventos de um processo. Começamos a fazer um controle de eventos multicanal, porque agora entra Visa, Tecban, Internet, telefone celular, agência bancária, correspondente bancário. Canais que nunca foram relevantes começam a gerar eventos que nunca foram relevantes em número muito elevado. Então, o controle de processos, esse controle de eventos, começa a se tornar realmente importante. De forma geral, nossa área, o mercado financeiro, tem muitos problemas para controlar processos. Temos muitos pontos físicos e números muito elevados. Temos até filiais de andar. Existem bancos que mantêm uma dúzia de canais eletrônicos distintos, todos eles funcionando. Isso é complicado. A infra-estrutura é complexa, derivada de sistemas para atender produtos totalmente diferentes dentro da própria instituição. Conexões externas, dependência de entidades externas, como a Serasa. Estamos começando a entrar nesse mar de problemas de BPM e esperamos aprender um pouco com nossos colegas aqui.

Paulo SIMON — É interessante observar que sou a primeira indústria, nesta mesa, que faz algo além de transacionar informações. A Monsanto, basicamente, tem produtos químicos resultantes de processos. Sementes também, de certa forma, só que a manufatura de sementes não é numa linha de produção. Tem duas formas de olhar a Monsanto. Uma delas é pela ótica interna, e aí a situação é simples. Há alguns anos já temos um ERP com os dez processos principais da empresa no Brasil inteiro; são cerca de 20 sites, entre laboratórios regionais de vendas e fábricas, tudo integrado nesse ERP. Muito pouco ficou fora disso. Agora, começamos a desenhar outras aplicações, que usem as mesmas aplicações transacionais, mas do ponto de vista do usuário do processo. Por exemplo, um portal para o representante comercial, com uma série de informações. Outra forma de olhar a Monsanto é olhar os processos do ponto de vista do mercado agrícola; pensar na cadeia do milho, na cadeia da soja. Aí, a gente entra num cenário muito parecido com o da Prodesp e do TRF, muitos parceiros, parceiros logísticos, traders, esmagadores, fazendeiros, distribuidores de produtos agrícolas, agentes financeiros para o crédito rural. Acho que o ponto fundamental aqui é uma questão de timing: a indústria de vocês está muito pressionada pelo tempo. Mas a indústria agrícola está pressionada pelo custo, pela margem. Todo esse mercado está carente de processos integrados. A gente vive uma calmaria, se considerar a empresa isolada; mas estamos no limiar de uma revolução na indústria agrícola.

Alvaro MELLO — O Grupo O Estado de S. Paulo já tomou a decisão de orientar todos os níveis do grupo a processos; não se volta mais atrás. Aproximadamente 75% da receita do grupo vem da venda de espaço publicitário. Então, a velocidade com que se criam campanhas publicitárias e anúncios, é uma decisão que pode ser tomada numa segunda-feira para ser executada, às vezes, no dia seguinte. Esse dinamismo levou o grupo a alterar todos os seus processos comerciais. Num primeiro momento, o foco é mais na mudança cultural e na mudança estrutural, mais do que na automação. O grupo optou por dar mais ênfase em fazer uma indústria, que sempre foi informal, justamente pela velocidade, a começar a falar o discurso de desenhar processos. Criamos um método de trabalho interno e a área de TI tomou a frente, será a precursora nessa ação de orientar a empresa a processos. Trouxemos pessoas do mercado para a área de TI, são nossos gestores de negócio, são as pessoas que vão ao comercial, à produção e mesmo à redação para fazer esse desenho de processos. Some-se a tudo isso uma complicação: a entrega do jornal é compartilhada com a Folha de S. Paulo, por meio de uma empresa conjunta, a São Paulo Distribuição e Logística. Então, agora temos horários muito estritos de saída de caminhões, o Estadão não pode esperar pela Folha e nem a Folha pelo Estadão. Somos cerca de 2.500 usuários, incluindo uns 500 jornalistas. A gente acredita que precisa estruturar mais os processos, desenhar mais, para permitir mais mudanças. Parece um paradoxo: a empresa se formaliza, se descreve, se documenta e se estrutura justamente para se preparar para um dinamismo maior. Pôr automação nisso tudo será um passo adicional.

Fabio FARIA — Eu gostaria de oferecer uma visão diferente de BPM: a visão de gerenciamento de ciclo de vida de um processo. Teoricamente, isso não deveria partir da TI, a TI deveria ser só um viabilizador. Pessoas dentro da organização, nas diversas áreas, deveriam olhar todos os fatores do mercado para que os processos estivessem sempre alinhados com os negócios. A TI é um grande viabilizador, porque, dependendo do mercado, as decisões sobre mudanças de processos precisam ser muito rápidas. Quanto mais automatizada a gestão de processos, mais você depende de pessoas que conheçam efetivamente onde os processos começam e terminam. Enfim, BPM é na verdade uma prática antiga, que muitas vezes a gente deixa de exercitar. Acredito que os principais usuários, com o BPM, passam a responder por uma parte importante da atualização ou da monitoração dos processos. Em geral, acontece o contrário, é a informática que acaba pressionando por mudanças. Na VCP, onde trabalhei antes, fizemos uma revisão de processos. Havia até uma desconexão entre o ERP usado e a rotina efetiva do dia-a-dia. Colocamos os usuários como responsáveis não só pela adequação dos processos, mas também pela perenidade dos processos, olhando o mercado, olhando os negócios da empresa. Foi um projeto com resultado bastante positivo. O mais complicado, eu acho, é manter os processos atualizados. Muitas empresas escolhem um modelo em que existe um responsável, uma área de BPO, que é business process optimization, buscando sempre novas formas de mudar os processos para ter vantagens e diferenciais competitivos. De novo: processo tem ciclo de vida, assim como produtos e projetos, e a TI não é o principal componente. É importante, mas é mais importante ter o apoio da alta cúpula da empresa.

IH — Há essa consciência do ciclo de vida dos processos nas empresas do Grupo Votorantim?

FARIA — Não. Existem empresas que entendem mais disso e empresas que precisam aprender. Estamos escolhendo um ERP para todo o grupo, e o mais importante não será a instalação do produto, mas fazer com que o grupo invista tempo no redesenho dos processos. A partir dali, precisamos do compromisso de permanentemente rever os principais processos, olhar os componentes, olhar o mercado, achar o que é necessário para ter diferenciais.

IH — Uma pergunta para o TRF: como vocês conseguiram a colaboração de todos, até de juízes? A iniciativa foi da TI?

MELRE — O Fabio Faria disse muito bem que a alta cúpula da organização precisa se envolver. No nosso caso, a execução fiscal faz parte de um pacote maior, o PJD, o Processo Judicial Digital. No futuro, o tribunal quer virtualizar todos os processos, além da execução fiscal. Em função disso, o tribunal criou uma comissão, formada por juízes das varas de execução fiscal, aqueles que trabalham hoje com processos em papel, que precisam assinar mil documentos de uma tacada só. Nesse caso, a gestão da mudança é muito importante, não pode de repente acabar com papel.

IH — Vocês reformaram processos ou automatizaram processos em vigor?

MELRE — Isso é muito interessante. Na fase de levantamento, chegou ao ponto de o juiz sentar e desenhar o fluxo de como o processo deveria tramitar. Agora que o sistema está funcionando, que viram que o sistema existe, estão começando a mudar procedimentos.

ANDRADE — Quando o processo começou, em São Paulo, houve dificuldade. Inicialmente, propuseram muitas mudanças nos processos, e houve grande resistência dos usuários. Então, a gente tentou não mudar a forma de trabalhar. Agora, que está homologado, eles mesmos estão se abrindo a sugestões.

IH — Simon, você está preocupado com a integração de várias empresas, parceiras da Monsanto?

SIMON — A tecnologia disponível no momento é viável, inclusive financeiramente, para fazer uma boa integração de empresas diferentes, mas da mesma cadeia produtiva. Mas a questão é perceber a realidade. Os parceiros sentiram essa necessidade e estão começando a se mobilizar. Acho que a maior parte das cadeias privadas não entrou no que se chama de c-business (comércio eletrônico de colaboração).

MELRE — Gostaria de acrescentar uma coisa: por que implementar um sistema desses na Justiça Federal? Entre outras coisas, uma vara de execuções tem em torno de 20 funcionários para 20 mil processos. Mas o processo em papel não pode estar disponível para todos ao mesmo tempo; com uma ferramenta dessas (de BPM), posso pôr o processo à disposição de todo mundo, a qualquer momento, respeitadas as regras de segurança.

LEAL — Mas tem um paradigma a ser quebrado. Como hoje se exige muita rapidez da área de TI, nós estamos muito focados em soluções de TI com gente de TI. Mas quando você pensa em processos, o profissional de TI não é o melhor. Na Vera Cruz, estamos levando para dentro da área usuária pessoas subordinadas da área de TI, para conhecer e desenhar processos. Por quê? Quando a tecnologia pura cuida de processos, dá muita ênfase à tecnologia e acaba não implementando processos. A primeira coisa, portanto, é a mudança cultural; achamos que o profissional de processos tem que ser formado, tem que ter outra cabeça. Além disso, antes era mais fácil reunir os usuários todos, eles gostavam de falar e de ajudar a desenhar o fluxo do que queriam. Hoje, pela pressão de mercado, eles não têm mais tempo. Querem as soluções prontas. Por isso esse profissional, o analista, precisa entender tanto do negócio quanto de TI.

GHETLER — Mas tudo sempre aderente a um business plan. Todo mundo acha bacana um novo processo automatizado. Mas há um investimento inicial e depois uma despesa periódica, em função da manutenção desse processo, a infra-estrutura que vai junto. Às vezes, no final das contas, o processo não se paga. Precisamos ter um foco muito grande em retorno financeiro, nosso usuário tem que fazer valer o dinheiro que investimos na automação e na manutenção. A novidade não é mais automatizar os processos, a área financeira vem fazendo isso há 20 anos. A novidade é controlar o custo dessa automação.

FARIA — Hoje, antes de iniciar qualquer tipo de projeto, é importante olhar não só o retorno que ele trará ao negócio ou a determinada área da empresa, mas também de que forma esse novo processo pode ser usado de forma abrangente na empresa, para maximizar os investimentos. Enfim: como posso replicar esse processo em outra empresa no Brasil ou no exterior?