IH — Para começar: um balanço de 2004, as perspectivas para 2005, as prioridades da TI.

Regina — Em 2004, investimos muito em saneamento, em tornar a infra-estrutura mais estável, mais profissional. Investimos em armazenagem de dados, consolidação de servidores. Começamos a ajustar o quadro de pessoal, mudamos a estrutura organizacional da TI, pois a empresa cresceu muito. Fizemos um trabalho intenso de governança. Isso para dentro. Para fora, continuamos a investir no atendimento ao cliente, dando mais ênfase à facilidade de acesso ao Fleury e aos resultados de exames; investimos em quiosques nos shopping centers. Apesar de o cliente perceber a qualidade do atendimento, é desagradável ir a um centro de diagnósticos, ele está sempre sensibilizado, então investimos na redução do tempo de atendimento E a TI tem papel importante nesse processo. É um grande projeto, que chamamos internamente de siga-me: entender e controlar todos os tempos passados pelo cliente na empresa. Em 2005, vamos investir na área de marketing, que o Fleury pouco trabalhou. Então, o CRM será mais usado em campanhas de marketing, para a área comercial. Esse é um grande projeto: vamos trabalhar melhor com o banco de resultados, pois é como um banco de conhecimento sobre o cliente. Outro grande projeto, agora para dentro, é substituir nosso ERP. Até o fim de 2005, o novo ERP deve estar implementado, com otimização de processos. Precisamos fazer com que o back office, os sistemas internos, tenham a mesma qualidade do front office, os sistemas de atendimento. Temos muitas oportunidades para que a área de TI preste um serviço melhor ao cliente interno, com metodologia, novos controles, prazos. Quanto ao projeto de governança, ele é contínuo; como resultado, em 2005, vamos aumentar muito os investimentos na área de TI.

IH — Vai haver mais investimento em tecnologia?

Regina — Vai. Fiz as contas outro dia: investimos 9% da receita líquida em tecnologia, 3% em treinamento. Em 2005, estamos falando em 10%, por aí. O investimento é alto porque a tecnologia das pontas, dos médicos, também é minha responsabilidade. Contratamos duas consultorias, sabemos que nossa meta é ir reduzindo os investimentos para ficar perto dos bancos, uns 7%. Mas medicina diagnóstica é assim, a tecnologia é complexa e muito ligada ao negócio.

Nobre — A missão da Serasa é prover informações para apoiar decisões de crédito e de negócios — significa obter informações de muitos pontos, depurá-las, armazená-las em bancos de dados e, a partir daí, disponibilizá-las. Hoje provemos informação com valor agregado, com tratamento estatístico. Com a Brasil Telecom fizemos isso, por ocasião da operadora celular, pois atrás da venda de um celular há uma questão de crédito. Então, a área de TI está muito próxima da essência da Serasa — hoje, são 65 mil clientes, 2,5 milhões de consultas diárias, muito disso via Internet. Em 2004, investimos bastante em infra-estrutura. Com a nova sede da Serasa, criamos um novo datacenter, com um bunker, um lugar enfiado na terra onde está o cofre da certificação digital. O novo datacenter nos trouxe a possibilidade de um segundo CPD, mas nosso desafio são as 200 conexões ponto a ponto que chegam ao datacenter, é complexo ter dois CPDs com tantas conexões. Os dois sites já se replicam de forma síncrona, mas o desafio agora é trazer as conexões dos clientes para o outro site, o que é também um desafio comercial. Vamos investir em serviços de análise de bancos de dados nos quais o próprio cliente parametriza os processos estatísticos, assim ele resolve melhor suas necessidades. Vamos dar uma cara mais operacional para a área de certificação digital, nós já conseguimos vencer umas quatro ou cinco licitações, é um negócio que deve tomar fôlego em 2005, embora o uso da tecnologia não seja simples. Vamos continuar a investir em governança, na metodologia da Itil, em treinamento de gestão de projetos, vamos dar continuidade aos investimentos em segurança (já temos três pessoas certificadas em BS-7799 para o serviço de certificação digital), vamos fazer um esforço para expandir o uso do CMM. Vamos rever a rede de interligação das agências, são 47 agências da Serasa no Brasil, precisamos de uma rede mais flexível, para usar mais voz e dados, e de custo mais apropriado. Vamos explorar as possibilidades de uso de wireless; já temos aplicativos que permitem consulta via Palm e via celular.

Mazzariol — No Metrô de São Paulo, transportamos 2,3 milhões de pessoas por dia, é um número bem alto, temos que manter a empresa bem afinada, já que qualquer anomalia traz prejuízo para a cidade. Onde entra a TI? Temos dois tipos de uso da TI no Metrô. Uma é a informática embarcada, de longo prazo, os sistemas que fazem o controle de movimentação dos trens. A outra muda constantemente, para a melhoria dos processos, da produtividade, dos custos. Somos cobrados diariamente para melhorar processos, porque os custos são crescentes, mas é difícil repassar custos para o usuário, a tarifa é controlada. Temos alguns índices de qualidade que precisamos preservar, mesmo com tarifa constante e custos crescentes, como limpeza, segurança, confiabilidade. Então, a gente vive nesse mundo de investir em tecnologia mas, ao mesmo tempo, manter os custos sob rígido controle. O governo do Estado considera o Metrô uma empresa com autonomia financeira, os investimentos estaduais são de longo prazo e aplicados em expansões, então o nosso problema é custeio, com controle rígido e receitas próprias. A área de informática entra com a viabilização de controles cada vez mais efetivos. Não podemos errar, por exemplo, no processo de limpeza — gastamos milhões de reais na limpeza das estações. O processo de gestão deve ser independente das pessoas, dos supervisores mais bonzinhos, não podemos errar nem por 1%, porque é errar em 50 mil reais. Agora é hora de melhorar processos, para ter resultados melhores. Por exemplo, se eu paro um trem, cujo custo é de US$ 15 milhões, para consertar um motor com problema, por que não também trocar as pastilhas de freio, para não parar o mesmo trem logo em seguida? Por que não coordenar todos os projetos? Estamos começando a investir nisso, em sistemas de controle, em modernização da área de gestão e de suporte à operação. Na forma de trabalho, temos investido em nos manter no nosso core, nosso negócio, e terceirizar o que não nos interessa. Estamos alugando equipamentos, passando o desenvolvimento para fora. Na área de sistemas, combinamos soluções heterogêneas; por exemplo, usamos software livre onde ele se mostra mais adequado, e software proprietário onde ele se mostra mais adequado. Assim, com bom senso, temos conseguido economias significativas, uns R$ 4 milhões por ano, que investimos na própria área de TI. Em linhas gerais: investimos muito em infra-estrutura em 2004 e vamos investir em melhoria de processos em 2005.

IH — Qual é o processo mais essencial do Metrô?

Mazzariol — Temos os processos essenciais e temos os processos urgentes... Alguns legados estão numa situação calamitosa, são urgentes. Mas temos procurado investir muito na área de manutenção, porque uma manutenção bem gerida vai nos trazer lucros, como no caso da parada de trens. Só que precisamos fazer o uso combinado de materiais, mão-de-obra e recursos naquela hora, e precisamos saber que a parada única compensa trocar o freio uma semana antes. É importantíssima a economia em pequenos detalhes. Às vezes, para o público, os detalhes parecem insignificantes, como só usar a plataforma central e não usar a lateral na hora de pouco movimento; mas economizamos na energia elétrica da escada rolante, na manutenção da escada (ela vai se desgastar menos), na limpeza. Mas só consigo isso usando a TI, fazendo contas, mostrando o ganho de cada detalhe. E todas essas economias não podem piorar a qualidade. Já mexemos bastante em controles financeiros, vamos fazer muita coisa em cima de manutenção, gestão de recursos humanos, horas extras, escalas de trabalho.

Cuoco — O Itaú é resultado de uma série de fusões dos anos 60, um conjunto grande de aquisições nos anos 70, algumas aquisições nos anos 80 e uma forte fase de aquisições nos anos 90. A informática sempre foi fundamental para fundir bancos ou incorporar empresas, para padronizar processos, derrubar custos operacionais e fazer a nova empresa passar a gerar resultados logo. No Itaú, temos um conceito expandido de TI. Nunca as áreas de TI no Itaú funcionaram como um birô, elas fazem processos, sistemas e se responsabilizavam pela operação dos serviços, como conta-corrente, compensação, cobrança, fundo de garantia. 60% dos funcionários respondem a essa área de TI expandida. Temos algumas áreas de tecnologia independentes para desenvolver sistemas, por exemplo, a seguradora tem lá seus analistas, mas a operação é integrada, obedece a padrões e normas. É um processo de descentralização da informática. Foi mais traumático no começo; o desafio é tornar isso agora cada vez mais disseminado. Uma estrutura mantém sob controle tudo o que é core, como os bancos de dados, e as áreas especializadas tocam seus produtos com equipe própria de sistemas.

Regina — É matricial?

Cuoco — É matricial, ele responde à área de negócios e, tecnicamente, se reporta à área de TI. O banco trabalha muito com colegiados, comissões, nas quais a TI está presente em todas. Nos anos 70, a tecnologia definia produtos, dizia se podia ou não. Esse pseudopoder desapareceu; o trabalho dos últimos anos tem sido voltar a tecnologia para o negócio. Nosso objetivo é tecnologia aplicada, tecnologia que contribua para o bottom line, e não tecnologia avançada. Esse ano de 2004 foi bem interessante, foi o quarto ano de orçamento base-zero, que é fazer cada vez melhor, mas com menos. Não existem mais grandes pulos do gato; então, é uma soma de milhares de ações, de pequenos itens, é bastante cansativo. Em 2004, integração foi o grande trabalho, terminamos de integrar todos os bancos comprados, só agências menores ficaram para outra etapa. Continuamos a aumentar o auto-serviço. Hoje, 85% das transações passíveis de serem feitas no auto-serviço já estão disponíveis no auto-serviço. São 3 mil agências, mais mil e poucos pontos com quiosques e caixas eletrônicos. Os trabalhos de data warehouse e de CRM estão cada vez mais importantes. Por exemplo, toda a parte de crédito está extremamente automatizada, 95% das operações são feitas com score de crédito, quer dizer, o cliente faz o empréstimo no caixa eletrônico, sem precisar falar com gerente. Fazemos isso até para pessoas jurídicas. É um trabalho que envolve muita modelagem, são sistemas complexos, mas tem dado eficiência e redução de custo operacional. Outra parte importante é tecnologia para RH, com e-learning, por exemplo. No fundo, os bancos têm menos gente, mas é mais qualificada e precisa de treinamento muito rápido. Tudo isso dá agilidade para o banco, mas dá preocupação para a área de TI, porque toda a carga desses servidores distribuídos no Brasil inteiro é centralizada, as agências não funcionam como míni-CPDs, para elas é tudo caixa-preta.

Regina — Esse modelo sempre foi seguido pelo Itaú.

Cuoco — Já de muitos anos trabalhamos com o objetivo de manter o trabalho manual no mínimo necessário. Tanto que menos de 1% das operações exigem tratamento a posteriori. Outra preocupação básica de 2004 foi a adaptação à lei Sarbanes-Oxley e ao acordo Basiléia 2. Riscos operacionais são um grande desafio para 2005. Mas, cuidado, não devemos ter uma empresa focada em compliance, cujos subprodutos sejam serviços financeiros. Quando a gente vê a publicação do balanço com 30% de retorno, todo o pessoal de TI sabe que 6, 7, 8% daquilo está ligado à eficiência operacional, ao baixo custo, à produtividade, ao pequeno número de erros. Temos aproveitado o legado até a última gota, mas, mesmo assim, continuamos investindo 7% do faturamento bruto em TI. Em novembro de 2004, fizemos uma coisa importante: o primeiro teste efetivo de disaster recovery, tiramos tudo da tomada na Avenida do Estado e operamos tudo em Campinas. Foram 18 meses de planejamento, é um trabalho de 95% de transpiração, milhares de rotinas, milhares de procedimentos. Fizemos 41 semitestes ao longo desses meses e finalmente tudo isso funcionou. Os produtos são ótimos, mas vêm sempre com um buguezinho (imitando o tom de voz de um fornecedor a se desculpar) “é a primeira vez que esse problema acontece no mundo”.

Araújo — A Brasil Telecom começou em 1998, com a privatização, e é o resultado da fusão de dez empresas. Vocês podem imaginar empresas do governo, que compravam por licitação — a gente tem todas as tecnologias possíveis e imagináveis. Começamos a substituir sistemas velhos por novos em 2001, sistemas de mercado, mais flexíveis; a palavra-chave é convergência. Por força do processo de consolidação de empresas do setor no Brasil, a tecnologia tem gerado rupturas, e toda vez que ela gera rupturas, ela destrói valor, muda todo o conceito de como a empresa trabalha. Esse é o momento pelo qual passa o setor de telecomunicações, por conta do wireless, por conta da telefonia IP. A Brasil Telecom, hoje, opera telefonia fixa, telefonia de longa distância, comunicação de dados, provedor de internet (concluímos recentemente a compra do iG); em setembro, lançamos uma empresa nova, a Brasil Telecom GSM, de telefonia móvel. Nosso conceito de convergência passa por uma estrutura interna de TI única; somos uma das poucas no mundo que conseguiram aplicar esse conceito de plataforma única de TI para operação fixa e móvel, ou seja, temos o mesmo CRM, o mesmo cadastro de clientes, o mesmo faturamento, o mesmo provisionamento, o mesmo antifraude. Esse aprendizado com muitos vendedores, várias tecnologias, a gente também leva ao mercado, nos nossos datacenters; a entrega dos serviços aos clientes fica por conta da área de TI. Em 2004, eu destacaria a importância do data warehouse e do business intelligence, são fundamentais para a Brasil Telecom GSM. A gente consegue recuperar o cadastro do cliente, conseguimos parcelar a compra de um aparelho móvel na conta da fixa, já estamos oferecendo a possibilidade de juntar a caixa de voz da fixa e da móvel. Em 2005, os desafios mudam um pouco. Teremos a conta única — a critério do cliente, claro —, com todos os serviços, inclusive provedor de Internet. O CRM será usado com ênfase no auto-serviço, pelas URAs, pela web, por meio do short message. Um desafio importante é a Sarbanes-Oxley; precisamos tomar cuidado, porque o brasileiro não tem essa cultura dos americanos, que é muito mais by the book (como manda o figurino).

Cuoco — Mesmo nos Estados Unidos o pessoal está caindo na real, está brigando com a SEC, porque o custo disso é absurdo, e precisa tomar cuidado para o meio não virar fim.

Araújo — Temos a mesma preocupação. Novos serviços estão vindo, como a convergência fixo-móvel baseada em Wi-Fi. Já temos vários hot spots na nossa região. A gente acredita que a convergência de voz com IP, por meio de Wi-Fi, deve acontecer em 2005 e 2006. Enfim, tem uma série de serviços através da banda larga; já comemoramos 500 mil clientes de ADSL da Brasil Telecom, e queremos chegar a 1 milhão em 2005. Com a TI, com o IP, essa indústria de telecomunicações vai levar conteúdo ao cliente, na forma de videoconferência, de vídeo on-demand, filmes para ver no computador. Estamos fazendo testes com Wi-Max também, teremos lançamentos em 2005. Segurança, para a gente, é importante, tem tecnologias que nos permitem detectar um ataque em potencial a um cliente, pretendemos oferecer isso fortemente em 2005. Tudo isso aliado ao velho problema de trabalhar com custos menores — vamos trabalhar mais com Linux, com terceirização bem controlada.

Adamczyk — O principal meio de relacionamento com o consumidor do Boticário são as 2.300 lojas da rede de franquias. Em 2004, fizemos uma grande reestruturação no processo de logística, descentralizamos um pouco o processo de distribuição e de atendimento, só que foi uma descentralização calcada em TI, ou seja, a operação ficou mais virtual; não foi efetivamente uma descentralização só de processos físicos de separação e de armazenagem. Isso tudo muitas vezes por conta da complexidade tributária do país. Foi um projeto de muito impacto, porque envolveu as 2.300 lojas. O sistema do ponto-de-venda precisou ser adaptado, assim como o ERP do Boticário. Temos oito depósitos, em que tínhamos que fazer operações de faturamento e de administração da carteira. A captação dos pedidos também se modificou; antes os pedidos iam diretamente para a indústria, hoje vão para os centros de distribuição, que consolidam os pedidos e mandam para a indústria. Esse projeto teve muito impacto em toda a nossa cadeia de valor e nossos sistemas de TI. Outro projeto importante foi o programa de fidelidade. A gestão desse programa era feita por um terceiro. Como não estávamos satisfeitos, fizemos uma internalização do programa, desenvolvemos sistemas, unificamos o ponto de contato do consumidor final com o Boticário. Esse processo parece simples, mas não é. A unificação das bases de dados terceirizadas com o nosso SAC, o serviço de atendimento ao cliente, foi bem complexo. Em 2005, a idéia é identificar hábitos e comportamentos dos nossos clientes no programa de fidelidade. Na área de Internet, tínhamos várias iniciativas, mas elas não estavam padronizadas, nem em termos de tecnologia nem de identidade de comunicação. Então, em 2004, compramos tecnologia e começamos a migrar nossas aplicações todas para essa tecnologia, que passou a suportar todo o nosso portal corporativo. Desenvolvemos toda a extranet, que já está em funcionamento. Queremos transformá-la no principal canal de comunicação com nossas franquias. Em 2005, vamos focar muito na intranet, remodelar muito, para gestão do conhecimento, colaboração, para buscar um nível de competitividade mais adequado. Investimos muito em infra-estrutura em 2004, já usamos wireless em praticamente toda a rede do Boticário, implementamos mecanismos de segurança também. Começamos um processo que chamamos de corporatização, porque o Boticário comprou um shopping center, inaugurou um centro de convenções, e a área de TI buscou a integração desses negócios, para compartilhar e otimizar serviços, servidores, correio eletrônico, help desk. Para 2005, como já vencemos a integração física, vamos focar nos aplicativos de negócio, para oferecer serviços diferenciados. Estamos ainda aprendendo a trabalhar com várias unidades, porque as pessoas estão vinculadas a uma estrutura lá, mas a orientação técnica vem da nossa área de TI. Uma das questões mais relevantes: no Boticário, estamos buscando uma gestão mais estratégica, ou seja, com os executivos gastando mais tempo com o longo prazo e menos tempo com o dia-a-dia. Essa nova gestão está pautada numa grande revisão dos processos, conduzida pela área de tecnologia. Em 2005, o desafio é implementar os processos novos, e para isso vamos continuar a instalação do novo ERP, que começou em julho de 2004. Vamos ampliar bastante o escopo do que o ERP pode fazer, para eliminar sistemas satélite, reduzir a complexidade que temos hoje. Os sistemas satélite dão custo de manutenção muito alto e complicam a integração da organização. Temos um projeto de business intelligence paralelo ao ERP e um projeto de CRM para ser integrado ao ERP. Vamos tratar desde automação industrial, automação da pesagem, até relacionamento com o consumidor e gestão do ciclo de vida do produto. Então, o Boticário é uma empresa de médio porte, mas tem a complexidade de uma empresa grande, com as 2.300 lojas. Estamos falando até de novos métodos de planejamento, com novos métodos matemáticos e estatísticos. Outra frente importante para 2005 é a gestão do conhecimento do Boticário: precisamos de um nível mais consistente de inteligência. Ainda não posso dar detalhes, mas vamos mexer bastante na proposta de rede para os nossos franqueados.

IH — Quem paga pelas modificações na rede?

Adamczyk — Provavelmente, a gente cobraria pelo serviço, por um pacote de serviços para o franqueado. Nosso objetivo é ele focar na venda, na gestão do ponto-de-venda. A gente ganharia muito em padronização, eficiência de comunicação; os novos serviços são para que o franqueado se beneficie na relação com o consumidor final, por exemplo, explorar informações do grupo de clientes que freqüentam a loja dele.

Jansen — O Submarino é uma empresa de comércio eletrônico, é uma empresa de varejo, o que a gente faz é vender. A empresa precisa comprar muito bem, para ter bons produtos a bons preços e conseguir clientela fiel. É uma empresa 100% virtual, contato é só por Internet ou telefone, e por isso o Submarino depende muito da logística. Então, tecnologia é muito importante. A primeira coisa que a gente faz todo ano, e em 2005 será igual, é olhar novas funcionalidades. Instalamos uma média de dez novas funcionalidades a cada cinco semanas. A segunda coisa, todo ano, é uma revisão da capacidade de crescer: precisamos revisar a infra-estrutura, a arquitetura, a capacidade de atendimento. Em 2005, diferente de 2004, vai haver um esforço de atualização dos sistemas, tanto no escritório quanto no atendimento. Fizemos um investimento em 2004 (não tanto em tecnologia, mas a tecnologia tem dado suporte) em gestão da rotina da área operacional, muito focada em métricas e em planos de ação, queremos ser sistemáticos nisso, olhar a empresa com balanced scorecard. A tecnologia dá suporte na visualização de indicadores. Não sei se acontece em outras empresas, mas uma tendência do profissional de TI é evitar disciplina, é difícil fazer o profissional de TI, mesmo o da produção, olhar métrica toda semana e agir quando houver diferença. A gente trabalhou muito isso, um trabalho mais de catequese, que deve continuar em 2005. O cliente é um tema sempre importante, em 2005 a gente vai atualizar o CRM. Já usamos data warehouse e data mining, mas temos um pulo para dar: queremos resolver qualquer problema do cliente no primeiro contato, ter uma resposta mais rápida na ponta, com o atendente. Vamos trabalhar no ERP, mas para retirar customizações. Até o final de 2003, nosso trabalho foi centralizar sistemas, incorporar ao ERP funcionalidades perdidas pela empresa. Fomos criando soluções pequenas para problemas específicos. Usamos dez módulos do ERP da Oracle, que instalamos em 2000. Nosso plano, que começou em 2004 e segue em 2005, é extrair módulos muito customizados para colocá-los em sistemas satélite. Essa customização excessiva tem engessado as atualizações e tem exigido mais tempo para a instalação de novas funcionalidades.

IH — E quanto à logística?

Jansen — Um esforço recorrente é a integração com transportadoras. A gente fez um esforço de integração em 2003, em 2004 melhoramos, para ter informação mais atualizada da entrega. A expectativa do cliente vai subindo: no início, era receber em um dia; agora, é receber em um dia e saber onde está o pacote dele ao longo do dia. Mas isso ainda leva um par de anos, porque o operador de entrega precisa começar a usar mais wireless. Deve acontecer, porque caiu o preço, porque wireless dá ao operador a oportunidade de reduzir custos, então a tendência é essa.

Agune — Em 2004, fizemos um evento aparentemente simples, com o apoio da Plano Editorial (a editora do Informática Hoje), para levar as demandas de TI do governo do Estado a todo o setor de TI. Mas, para promover o evento, que só durou três dias, levamos alguns anos para organizar internamente a gestão da TI, num trabalho intenso — no Estado, são mais de 20 secretarias, 90 entidades de governo, cada uma com sua autonomia, dirigida por partidos políticos, muitas vezes até com interesses divergentes. Em 1995, para dar uma idéia, o Estado só tinha telefone e fax como meios de comunicação. Já em 1998, na reeleição do governador Mário Covas, conseguimos aprovar um projeto de governo eletrônico. Em 2003, o governo de Geraldo Alckmin introduziu um comitê de qualidade e gestão pública, formado por quatro secretários. É fundamental o envolvimento do alto dirigente na transformação da cultura. A média de idade do nosso servidor público é de 45 anos, são 700 mil servidores na ativa; eles se formaram quando a tecnologia não existia. Então, é um trabalho árduo, que estamos fazendo há dez anos. Em cada secretaria e em cada órgão, temos um grupo setorial, um comitê de TI, cuja missão é responder à questão: como usar a tecnologia para melhorar os processos de trabalho, como aumentar a eficiência, tornar o Estado mais próximo do cidadão? Juntamos todas as ações de TI em quatro grandes programas de governo eletrônico. Um deles é o de infra-estrutura, interligar 20 mil unidades administrativas espalhadas pelo Estado. Levamos três ou quatro anos para convencer todo mundo de que ninguém precisava ter sua rede, seus sistemas. A etapa seguinte foi convencê-los de que o Estado não esticaria fibras ópticas, não montaria redes, mas iria ao mercado. Assim, construímos a rede Intragov, fizemos licitação e ganhou a Telefônica. Já temos 5 mil locais interligados em rede. Outro grande projeto é o CRC, cadastro de relacionamento com o cidadão, porque as informações sobre o cidadão estão em ilhas. Queremos que o cidadão saiba as informações que temos dele e que elas sejam usadas pelo servidor público para atender bem o cidadão. Nosso programa plurianual de investimentos é 2004/2007, previmos investimentos em TI no valor de R$ 2,1 bilhões. Também na área de infra-estrutura de TI, o Estado está tentando transformar os servidores em gestores públicos, capazes de formular políticas públicas, até porque o Estado terceiriza cada vez mais aqueles serviços não-essenciais. Nem os micros nós queremos mais comprar e manter, essa não é nossa função. Com as licitações, é muito caro para o governo manter infra-estrutura. Então, queremos terceirizar esses mais de 140 mil micros do Estado, com parceiros que nos ajudem a manter e a ampliar essa rede. Também estamos usando a TI para ensino a distância, é fundamental: se a média de idade é de 45 anos, vamos continuar com os servidores por mais 20, 25 anos. Temos a Rede do Saber, a maior rede de ensino a distância, pela qual estamos capacitando os 300 mil professores da Secretaria de Educação do Estado. Temos fechado parcerias para capacitar os 2.700 servidores do setor de TI, com apoio muito grande dos fabricantes, porque os gestores públicos, ao conhecer melhor as tecnologias, podem escolher melhor como resolver um problema. Vamos digitalizar os bancos de dados sobre os 700 mil servidores, a idéia é ter um cartão, um chipezinho, com todos os seus dados, com assinatura digital. A partir de 2005, o pregão eletrônico terá assinatura digital. A Justiça acabou de fazer a sua licitação na área de certificação digital; o Governo de São Paulo está investindo R$ 120 milhões para a informatização da Justiça, boa parte dos recursos foi aplicada em 2004, as 303 comarcas da Justiça estão interligadas hoje na nossa rede Intragov, brevemente os advogados poderão fazer seus pedidos de habeas corpus pela Internet, certificação digital é fundamental nisso tudo. Na área de transações com a sociedade, o nosso maior exemplo de eficiência e de qualidade é o Poupa Tempo. Lançamos agora um novo sítio na Internet, chamado cidadao.sp, todo cidadão de São Paulo terá um único ponto de contato, com serviços e informações não organizados por órgãos públicos, mas organizados por eventos de vida. São Paulo deu um exemplo em compras eletrônicas com a BEC, bolsa eletrônica de compras: de janeiro a novembro de 2004 realizamos 61 mil negócios via BEC, no valor de R$ 350 milhões. São Paulo tem 55 mil fornecedores cadastrados. Temos comprado com uma economia da ordem de 25%, incluindo custos operacionais e de pessoal. E os próprios fornecedores nos disseram que têm custo menor ao se relacionar eletronicamente com o Estado. Embora a gente entenda que inclusão digital é papel da sociedade, o governo do Estado já fez 160 infocentros, salas com computadores, software e ADSL, principalmente para a população de baixa renda. Nesses infocentros, já temos 6 milhões de acessos à Internet. Todos os nossos 500 projetos estão no nosso sítio, o www.cqgp.sp.gov.br, assim como os recursos que temos. Quem olhar o orçamento, verá que a receita do Estado não vai variar muito; a tendência é diminuir impostos, e por isso é preciso rever custos e processos. E rever processos significa usar intensamente a tecnologia da informação.

Ramos — Quando começamos a Gol, em seis meses estabelecemos os sistemas básicos para a operação, complementamos isso em 2001 e, em 2003 e 2004, instalamos uma mistura de Oracle com RM Sistemas, para melhorar a gestão financeira e a de recursos humanos. O passo seguinte, que é nosso projeto para 2005, é requintar o uso das informações. Outro projeto importante é da área de documentação. É incrível como uma empresa jovem já tem uma quantidade enorme de documentos a tratar, organizar, arquivar, recuperar. Mas todo documento da empresa é tratado digitalmente, o que dá um ganho de produtividade bem grande. Quanto ao comércio eletrônico, não tenho os números de cabeça, estamos com uma média de 73% de vendas via Internet, em novembro atingimos 81%. Em 2005, deve entrar em operação um portal de pagamentos, assim o cliente poderá pagar não só com cartão de crédito ou na agência de viagens, mas de forma eletrônica em geral. Fizemos um esforço nas transações online, nos web serviços: hoje os clientes já podem fazer o check-in no escritório ou em casa, sair com o cartão de embarque impresso. Contudo, 65% dos nossos passageiros são de negócios, vão e voltam, viajam com bagagem de mão, mas, é estranho, preferem ficar na fila do aeroporto. Mesmo assim, fazemos uma grande divulgação disso, e dia 1º de dezembro lançamos a venda pelo celular e o check-in pelo celular. É um esforço grande para automatizar, tornar a empresa mais simples, mais amigável. Em 2004, começamos um trabalho para melhorar a governança da empresa e da TI, instituímos um comitê de segurança da TI, um dos grandes investimentos do ano foi segurança, criamos o comitê de TI. No orçamento de 2005, só há projetos aprovados pelo comitê. Até então, eu me sentia tranqüilo em fazer tudo sozinho, mas acho que a empresa já chegou num grau de complexidade que não dá mais, sem incluir o usuário não dá para ganhar em refinamento. Fizemos um diagnóstico da maturidade dos nossos processos, com o Cobit, e começamos a implementação do Cobit. Em 2005, a prioridade será governança, Cobit, Sarbanes-Oxley. Um dos projetos do ano é uma plataforma de EPM ou BPM, sei lá como estão chamando isso.

Cuoco — CPM também.

Ramos — Três ou quatro nomes. Vamos trabalhar também com automação dos processos de carga. Carga representa algo como 3% do faturamento, mas, nos 19% de lucro líquido que devemos dar em 2004, carga contribui com seu 1,5%. Vamos buscar maior eficiência no processo de coleta e entrega de carga, com wireless. Vamos automatizar mais o processo de tratamento de bagagem. Por último, em 2005 o e-learning será uma ferramenta do cotidiano da empresa.