O desafio do CIO é propor inovações, instalar as inovações propostas por outros, tudo isso a tempo e a baixo custo; é agir como se a TI fosse algo mais simples. Como começar, já que a TI é complexa e deve permanecer complexa? O primeiro passo é instaurar um processo contínuo e implacável de busca por simplificação, que não se descuide de nenhum detalhe, da formação da mão-de-obra ao correto equilíbrio entre software livre e proprietário. Apesar dos conselhos, os pesos pesados reunidos nesta mesa-redonda assumem sua parcela de culpa: até hoje, transferiram complexidade demais para o CIO, porque complexidade, para o fornecedor, é lucrativa. Mas prometem: isso está mudando e vai mudar. A mesa-redonda foi coordenada por Wilson Moherdaui, diretor editorial, e por Márcio Simões, editor executivo. Participaram Carlos Carnevali, diretor executivo da Cisco Latin America South; Carlos Ribeiro, presidente da HP Brasil; Emilio Umeoka, presidente da Microsoft Brasil; José Ruy Antunes, diretor-presidente da SAP Brasil; Marco Leone Fernandes, presidente da Computer Associates Brasil; e Silvio Genesini, presidente da Oracle Brasil.

CARNEVALI — Com a explosão da Internet, há dez anos, o CIO ficou como um malabarista, mantendo pratos no ar. Depois, também pediram que ele caminhasse na corda bamba. E duas pessoas agora balançam a corda. Ele tem de se preocupar com tecnologia, processos, aplicações, mas tenho ouvido muito que ele deve ser impulsionado por negócios. Acho que isso já é previsto; não é um must, mas o mínimo para entrar no jogo. A parceria CIO-CEO é chave para o sucesso dele e da empresa. Passar a olhar para fora, a ser centrado no cliente. Como é preciso ser mais competitivo que o oponente, inteligência de negócios é fundamental. E inovação: começamos a viver no mundo da interação, diferente do mundo da transação, de oferecer a informação ou o produto. É muito mais criar valor no momento em que o seu cliente está interagindo com você. Se o CIO consegue usar a tecnologia para reter o cliente enquanto interage, cria uma barreira enorme para os concorrentes. Outra coisa: por conta do escritório virtual, estamos 24 horas plugados. Vejo pouca gente dedicando o tempo necessário para cuidar de si. Se o CIO não estiver bem, não adianta nada governança e Sarbanes-Oxley.

ANTUNES — Eu concordo. Mas todos os executivos, e não só o CIO, devem ter essa obsessão pelo negócio. Dada a velocidade das mudanças e a necessidade de focar no cliente, a tendência é ter uma flexibilidade que o profundo especialista, seja CIO ou CFO, não vai ter; mas sim aquele homem que sabe melhor usar os recursos para atingir objetivos estratégicos. A situação do CIO é mais difícil porque a TI viabiliza mudanças, e então ele está sempre no caminho crítico. Por isso as discussões sobre governança de TI são tão importantes. E, sobre olhar para fora, é bom lembrar: toda a equipe do CIO precisa ter a mesma atitude. É um enorme desafio.

CARNEVALI — Eu iria até mais longe. Todos devem entender que, quando estão com o cliente, é o momento de vender. Todos precisam saber como podem interferir no crescimento e no lucro da empresa — não basta só lucrar, tem de crescer. E isso não está fácil, de Wall Street à Patagônia.

RIBEIRO — Mudar sempre foi norma, mas está havendo uma aceleração nas mudanças. Cada transação imaginada pela área de negócio repercute na de TI, com programas extremamente complexos. O CIO, além de manter a área de TI estável e capaz de atender o negócio, tem de transformá-la num habilitador dessas transações de negócios, decididas a cada hora por um grupo: marketing, vendas, presidência, acionistas. TI não pode ser uma barreira. O CIO precisa ter uma infra-estrutura de TI adaptável, flexível, capaz de reagir. Não cabe mais dizer que leva oito meses para desenvolver as modificações. Isso ainda ocorre hoje — é o famoso legado. Quanto ao CIO conhecer o negócio, é importante, não para gerenciar o negócio, mas para gerir a infra-estrutura e capitalizar as oportunidades de negócio. Às vezes, o CIO consegue se antecipar e oferecer soluções que as áreas de negócio não previram. Esse é o nível mais sublime.

EMILIO — Esse tema tem muito a ver com inovação. Os CIOs hoje podem escolher muito mais produtos, serviços, hardware e software do que há 20, 30 anos. Essa análise combinatória é um grande desafio. Discutimos muito a mudança em termos de negócios para o CIO, de gerir um orçamento líquido, gerir projetos como se fossem portfólios de investimentos. Muito CIO reclama dos projetos de TI, que não terminam no prazo e no custo. Falta um pouco de ambição aos CIOs. Como boa parte vem da área técnica, tem pouca ambição de estar mais presente no board. Quanto ao legado, a adoção dos web services vai tornar a interconexão dos sistemas uma realidade. E a gente precisa olhar não só o CIO, mas a equipe que o cerca. A falta de habilidades pessoais é também um legado, muito mais relacionado com a formação de novos líderes, trazidos de outras áreas inclusive. Outra coisa importante na agenda dos CIOs: como pegar silos individuais de produtividade e torná-los coletivos. Como sair da produtividade no micro de mesa para a produtividade na organização? E a área de mobilidade já é realidade, acelerando a convergência.

GENESINI — O jogo, para os próximos anos, é reduzir a complexidade e o custo. Assim, o CIO vai se concentrar muito mais no que deve fazer: trazer soluções para o negócio e se conectar à estratégia da empresa. Hoje, ele perde muito tempo com o legado, por causa da complexidade. Essa busca da simplicidade e do mais barato foi iniciada pelo Nicholas Carr, naquele artigo famoso na Harvard Business Review. Ele atirou no que viu e acertou no que não viu. No fundo, ele dizia que a infra-estrutura estava ficando commodity e que tudo ia ficar commodity. Hoje, instalar sistemas de gestão está longe de ser commodity. No fundo, os vendedores de tecnologia e os integradores, todos ganhamos dinheiro da complexidade. Mas está claro que o mundo não vai aceitar coisas tão complexas e caras. Falamos de web services, de arquitetura orientada a serviços (SOA), é o reconhecimento de que nenhuma empresa vai fornecer soluções sozinha. Essa pressão, com a pressão do open source e das soluções de colaboração, ameaça a todos nós, para benefício de usuários e consumidores. Como fornecedores de serviços e de tecnologia, temos o desafio de criar o próximo ciclo de valor. A complexidade não vai desaparecer, mas nós, fornecedores, vamos cuidar dela: a tecnologia vai se aproximar de um serviço público. Nunca vai ser como a eletricidade, mas mesmo com a eletricidade, quando tem um apagão, a gente aprende como aquele negócio é complicado. O CIO deve fazer a mesma coisa, fazer a tecnologia parecer mais simples para o usuário, assumindo a complexidade. Não existe uma grande tecnologia, mas essas coisas como open source, web services, roteadores inteligentes vão mudar radicalmente a cara da tecnologia nos próximos anos. E vão obrigar o CIO a ser um homem de negócios.

LEONE — Estamos num momento de transformação, e o grau de complexidade dos ambientes de informática e telecomunicações está cada vez maior. A gente percebe um movimento de globalização — todos os dias há fusões e aquisições, novos modelos devem ser integrados, e o legado vai ficando cada vez mais complexo. O desafio da TI, fazer mais com menos, é cada vez mais complexo. A palavra-chave é integração. A gestão dos ativos também fica importante, para medir de verdade a participação da TI na linha do lucro. A TI ainda é vista, por muitas empresas, como um departamento que faz gastos muitas vezes sem critério, o que não é mais verdade. A TI está cada vez mais importante, as empresas investem preocupadas com ROI, mas menos preocupadas com algo importante: o risco de não investir. Eu destacaria dois pontos. É muito difícil conseguir uma redução efetiva da TI sem passar por uma consolidação de fornecedores. Gerir diversos contratos traz uma complexidade que é sinônimo de custo. Outro ponto é o grande impasse dos preços. De um lado o cliente quer pagar cada vez menos, e de outro o fornecedor reduz as margens cada vez mais. É um grande processo de ajuste e acho, sinceramente, que é um jogo perdido. Hoje o cliente fala muito em pagar pelo uso — mas desde que ele pague menos.

IH — Que contribuição a indústria pode dar para a segurança, além de produtos? Como o CIO pode se livrar dessa neurose às vezes injustificada?

GENESINI — A preocupação com segurança é muito relevante. A média das nossas empresas é muito vulnerável. Mas esse é um problema sistêmico. A arquitetura, além de flexível e adaptável, precisa ser pensada desde o início com segurança. Processos e pessoas são extremamente importantes, porque segurança total não existe.

EMILIO — Concordo. Como executivos da indústria, temos de estimular a segurança. Muitos dos nossos clientes ainda usam sistemas projetados quando a Internet não existia. Muitas vezes, um cliente reclama de um vírus e, quando você vai ver, esse vírus havia sido detectado em 2003. Basicamente, ele ficou dois anos sem fazer uma atualização crítica. É um problema de gestão, de processo e de consciência.

IH — E onde está o nó da questão?

ANTUNES — Na verdade, aumentaram os pontos de contato entre as pessoas e as empresas. E isso aumenta o risco. E no tripé tecnologia, processos e pessoas, o elo mais fraco ainda são as pessoas. Então, conscientização. E, para o empresário, a principal questão é o risco de não investir.

IH — E quanto ao software livre e ao software aberto? Um CIO até chegou a propor não uma associação nacional do software livre, mas do software barato

ANTUNES — Acho que tem que separar o joio do trigo. Esse negócio não é uma panacéia, como nunca será. Esse assunto é sempre tratado com muito desequilíbrio.

GENESINI — A Internet possibilitou um modelo de negócios que ninguém imaginava seria possível, esse modelo colaborativo de fazer as coisas. Não tem dúvida que esse modelo nos ameaça a todos. Eu não reduziria sua importância.

LEONE — Esse negócio de Software Livre Futebol Clube é uma coisa que não vai para a frente. As decisões de adoção de tecnologia têm de ser baseadas em qualidade técnica, preço e custos. Mas toda essa mobilização, todo esse romantismo, não deixa de ser interessante. Mas temos observado mais o uso do software livre como forma de pressão, como apólice de seguro contra o fornecedor.

CARNEVALI — É exatamente nessa linha, até porque a real parceria, que você faz com o fornecedor, não fica restrita ao software.

EMILIO — A nossa visão é de neutralidade. O executivo deve definir qual é o produto melhor, baseado em TCO, road map, relacionamento, suporte, desenvolvimento. Aprendemos com o software livre a utilizar melhor as comunidades. E o Linus Torvalds, a partir de dezembro de 2004, pediu ao pessoal que documentasse melhor as modificações, criasse processos de edição, coisas que replicam nosso modelo de desenvolvimento. Acredito que, no futuro, haverá dois padrões, com modelos de negócio cada vez mais próximos.

IH — Nos últimos anos, como demonstra a pesquisa da DMS (veja a reportagem na página 38), os outros executivos da empresa participavam mais das decisões de TI. Mas agora, parece, as decisões de TI ficaram mais restritas à própria equipe de TI. Como explicar isso? Os outros executivos, na hora das decisões, participavam mais e, na hora da execução, se abstêm? O CIO está mais sozinho, executando o que já foi decidido?

GENESINI — Parece estranho, mas é isso mesmo. Nas empresas maiores, as grandes decisões já foram tomadas, como decisões sobre ERP. Achávamos que alguns ciclos seriam permanentes, como o CRM, mas não aconteceram. As grandes decisões de arquitetura também foram tomadas. Decisões importantes, nos últimos tempos, só de terceirizar ou desterceirizar. Assim, o envolvimento com o board caiu, porque o CIO está tratando do legado, cuidando dos prazos, dos custos. É o que estamos vivendo, e aí o CIO fica mais distante do negócio. Até chegar um novo ciclo de investimentos, não tem alternativa. Exemplos de ciclos de investimento estão na mobilidade e nos sistemas de BI — para segmentar clientes, isto é, pegar informações que a empresa já tem e usar.

RIBEIRO — É quando o CIO, por iniciativa dele ou porque a empresa demonstra necessidade, consegue trazer algo para o negócio, se antecipa a uma necessidade. Os exemplos de mobilidade muitas vezes são desse tipo. Outro dia participei de um painel onde vários CIOs demonstraram casos muito bem-sucedidos. Em todos havia esse lado comum. Eram casos em que se beneficiaram do conhecimento tecnológico, de determinada oportunidade e levaram ao negócio uma idéia que foi incorporada como inovação.

LEONE — O que eu acho que houve foi: num dado momento — em 1998, 99, no bug do milênio —, as empresas precisaram se reinventar. Todos passaram a participar. Houve a popularização da TI, e a falsa sensação de que todo mundo entendia de tecnologia, todo mundo era capaz de tomar decisões de TI. A gente já enfrentou tantas vezes uma comparação de preços com o sistema do sobrinho do diretor, que também é muito bom de computador. Em dado momento, as pessoas perceberam o valor do profissional de tecnologia, perceberam que ele era capaz de tomar decisões boas para a empresa e para os negócios.

EMILIO — Ele está com toda a decisão só para ele, e eu interpretaria isso mais como uma oportunidade. Outra coisa é que, quando eu mencionei a parte de produtividade individual para produtividade coletiva, e você inclui toda essa área de mobilidade, você consegue envolver a alta direção rapidamente, com soluções de acesso a e-mails e coisas assim. E uma terceira que o Sílvio mencionou: o sistema de BI. Que presidente não gostaria de ter um cockpit?

GENESINI — Ou qualquer solução de compliance?

EMILIO — Enfim, existem muitas oportunidades.

CARNEVALI — Por exemplo, no setor financeiro, a convergência está permitindo que, na tela do atendente, tenha tudo numa posição só, o saldo, tudo — interação, não transação. RFID é a maior sacada. Você já imaginou, o fornecedor trazendo mercadoria antes que ela acabe, e nem precisa fazer nada? O CIO que vê isso, que conhece o negócio e consegue implementar, esse é rei, está na berlinda sempre.

GENESINI — O fato é que precisa mais. Tem bons exemplos, mas de uma maneira geral são bons exemplos de exceção. Talvez a grande coisa que as organizações ainda não fizeram totalmente e nós, empresas de tecnologia, já fizemos, é que pegamos as tecnologias da Internet e aplicamos em nós mesmos, tiramos muito custo da nossa organização, tiramos papéis e automatizamos. Provavelmente todos aqui estamos 100% automatizados, aprovamos despesas, compramos passagem aérea, fazemos pagamento de salário. Automatizamos quase 100% dos nossos processos e tiramos uma quantidade de custo muito grande dos nossos lucros e perdas. E ficamos mais colaborativos. A maior parte das organizações fez isso só parcialmente. Talvez isso seja uma grande oportunidade para você voltar, porque tem impacto em lucros e perdas. Gostaria de dizer o contrário, porque os CIOs são nossos clientes, mas eles estão na defensiva.