Surpresas acontecem, mas, na maior parte do tempo, uma ferramenta de business intelligence serve para a empresa descobrir coisas das quais já desconfiava. O projeto é caro e os problemas começam na escolha do serviço mais adequado. Por exemplo: um hospital é uma empresa como qualquer outra, certo? Nem tanto: os fornecedores das empresas de saúde, dizem os CIOs, não conhecem o setor de saúde direito. Participaram desta mesa-redonda (coordenada por Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e Angélica Freitas, repórter): Armando Dal Colletto, diretor de planejamento das Faculdades Associadas de São Paulo (Fasp); Cláudio Fontes, gerente de informática da Spaipa/Coca-Cola; Fernando Luiz Braidotti, gerente de TI da Apsen Farmacêutica; Lilian Neves Quintal, gerente de TI do Hospital Oswaldo Cruz; Márcio Bechara Poletti, gerente de TI da Melitta; Marly Kaneda, diretora de tecnologia e processos do Grupo Inter Saúde; e Renato Braga, gerente de TI da Ale Combustíveis.

IH — Que tipo de desafio o BI impõe a empresa?

MÁRCIO — Quando entrei na Melitta, há dois anos e meio, havia um projeto grande de BI, mas a empresa mudava de presidente e o projeto foi cancelado. Fizemos uma análise de mercado, existiam soluções maravilhosas, mas o investimento era alto. Sem uma cultura criada anteriormente, seria mais um sistema deixado de lado. Então criamos um data warehouse (banco de dados centralizado), colocamos em pontos onde a Melitta era carente de informação. Era um caos para tirar informações do ERP, gerava muitos sistemas paralelos. Com o data warehouse, começamos a criar cultura. Foi um sucesso tão grande (e era um aplicativo pequenininho, feito em duas semanas) que a direção comprou a idéia. Trabalhamos para a equipe de vendas, espalhada pelo Brasil. Fazemos implementações pequenas a cada dois, três meses, para as pessoas adquirirem a cultura. Até agora, não precisamos de análises mais sofisticadas.

ARMANDO — Sou diretor de uma faculdade de tecnologia, a Fasp. Fui CIO da Abril e de uma das empresas do grupo, o Círculo do Livro. Há 20 anos, os clubes de livro talvez fossem as empresas que mais se interessavam por conhecer os clientes, porque tinham um problema muito sério: captá-los. Na hora de captar o cliente, um clube de livro dá dois ou três livros, que custam US$ 10, US$ 15, mas cobra só US$ 1. A gente exercitava muito isso, só não chamava de BI. Fui CIO da Sabesp quatro anos e meio. Tinha um software de data warehouse poderoso e um software de geração de relatórios e análises, 5 milhões de clientes. Foi interessante do ponto de vista tecnológico, porém um desastre cultural. Era muito grande para o estágio da cultura. Acaba sendo frustrante, você tem uma parafernália tecnológica e não consegue tirar conclusões. Agora participo do reposicionamento da escola. A Fasp é uma faculdade de tecnologia, tem 35 anos, uma imagem boa. Mas o mercado evoluiu muito. Há cerca de um ano e meio, precisava se reposicionar. Depois de análises, chegou-se à conclusão de que havia três variáveis importantes para atrair alunos: imagem, ponto e preço. As escolas têm pouca tradição de captura de dados. Começamos a trabalhar nisso; em todos os contatos com alunos a gente tenta juntar variáveis.

CLÁUDIO — A Spaipa/Coca-Cola é uma franqueada do sistema Coca-Cola no Paraná e no oeste de São Paulo. Temos 16 milhões de consumidores, diretamente ou por meio de 80 parceiros. Tratamos BI dentro do road map desde o ano passado. Em 1995, no início, nos preocupamos muito com a parte transacional, gerar qualidade na informação. Estamos preocupados com a extração e a disponibilização mais precisa para o cliente interno. O principal cliente é a área comercial. Em 1998, implementamos um sistema de informações gerenciais que capturava informações de faturamento, disponibilizadas com um software, numa visão de cubos. No ano passado, investimos nove meses em discutir a estratégia. Criou-se n procedimentos, formas de disponibilização das informações e depois o projeto de implementação. Erroneamente, você imagina que o projeto é o tempo de implementação, o período de preparação não conta. Em 90 dias, o projeto estava no ar, mas gastamos três vezes mais tempo discutindo.

LILIAN — Desde 2001, a preocupação do Oswaldo Cruz foi manter um data warehouse poderoso, para depois aplicar business intelligence. Em 2004, o hospital quis comprar uma ferramenta. Percebemos a falta de conhecimento dos fornecedores sobre a área da saúde. Hospital é uma empresa lucrativa como outra qualquer, mas a gente tem uma peculiaridade. A área de saúde não tem um produto, não saímos com um catálogo dizendo: tenho para vender uma cirurgia de amídala, um pronto-atendimento e uma sutura na testa. Um hospital tem três clientes básicos: o paciente, o médico e as seguradoras, os convênios que fazem a remuneração. Com a ferramenta de BI, o desafio será sempre integrar essas três áreas. A gente procurou ter o data warehouse de forma segura e íntegra e partimos para pequenas aplicações. O mercado de saúde não quer mais caixa-preta quando o paciente entra no hospital. Seguradora, paciente e médico querem previsibilidade.

MARLY — O Grupo Saúde é uma empresa operadora de planos de saúde, mas temos hospitais e centros médicos. É difícil trabalhar numa empresa de saúde. É um segmento à parte, às vezes é difícil convencer uma área a usar as informações. Mas já trabalhamos com BI. Toda operadora vive de risco. Se não tenho a decisão na hora em que tudo está acontecendo, não consigo ver o futuro. Nós vendemos uma ilusão, e a gente espera que quem compra a ilusão não a use nunca. Dentro do BI, eu capto as informações de pessoas que estão se tornando crônicas para o núcleo de medicina preventiva. O que falta ainda? O hospital trabalha com um sistema muito arcaico. As informações não são estruturadas, não consigo captá-las. E não é fácil lidar com o pessoal da ala médica, porque eles não entendem, acham que aquilo está errado.

LILIAN — É claro que as empresas não precisam ter médicos na sua estrutura, mas conhecimento específico ajuda. Por exemplo, eu estou há 18 anos na área de informática, mas fui enfermeira. Quem conhece o negócio desenvolve e informatiza bem melhor.

ARMANDO — Com os professores, é parecido. As escolas têm o mesmo problema. No fundo é um distanciamento, o professor acha que a parte administrativa só atrapalha. Só faz ele entregar as notas, o que é muito chato.

FERNANDO — A Apsen Farmacêutica tem mais de 30 anos, é bem familiar. Estamos tentando tirar do perfil familiar para ver se deslancha mais ainda. Nos últimos cinco anos, a empresa tem crescido bem. Na parte de BI, a gente não tem nenhuma ferramenta para gerenciar as informações. Hoje está tudo na mão do meu diretor financeiro, ele controla e extrai os dados do ERP. Mas há projeto para, no começo de 2006, implementar BI.

RENATO — A Ale surgiu em 1997, mas teve o grande boom de crescimento em 2000. Ela tem um sistema ERP meio proprietário. Quando teve o boom, o sistema tentou acompanhar. Hoje a gente tem essa deficiência, as informações são trabalhadas por cubo. Temos um grande conflito entre TI, financeiro e comercial. Eles vendem, o outro paga e você tem de tentar mostrar o que foi vendido. Com o cubo a gente extrai as informações. Mas quem deveria usar melhor a informação, a área comercial, não usa. A gente fez uma análise em pontos de venda e chegou à seguinte conclusão: para o cliente o mais importante não é preço, é a qualidade do produto, o atendimento no ponto. O preço entra quase como o terceiro item.

IH — Vocês fizeram uma pesquisa?

RENATO — Fizemos. Usamos o chamado cliente oculto, pessoas da empresa ou parceiros que faziam visitas no lugar. Por exemplo, uma coisa que não afeta o público masculino, mas para o público feminino é primordial: um banheiro em condições de uso. A mulher considera falha gravíssima se o posto não tiver um banheiro com condições mínimas, inclusive com espelho para retoque da maquiagem. Se não, ela não usa o estabelecimento, não abastece, tomamos prejuízo. Parece que ela vai abastecer o carro e usar o banheiro, toda vez.

ARMANDO — Depois que você descobriu essa história dos banheiros, você reformou os banheiros do posto? E aí, aumentou o faturamento?

RENATO — Reformamos, mas não aumenta o faturamento, aumenta a fidelidade ao posto.

LILIAN — É interessante a preocupação com o retorno do investimento. O BI só vem confirmar se você conhece bem o seu negócio. Se você toma uma decisão só baseada no feeling, a chance da decisão ser errada é maior. Só que o retorno é mais em cima da segurança da decisão. Um exemplo: como escolho o hospital? Eu escolho o melhor? Não, escolho o mais perto da minha casa. A gente já sabia disso. Por quê? Salvo exceções, abro o livro do meu convênio e escolho o mais fácil de chegar.

ARMANDO — A Fasp mudou do Paraíso para a Paulista. Tinha todo um processo de recrutamento de candidatos a vestibular, mídia, coisas que indicavam como esses caras vinham. Quando se inscrevia para o vestibular, ele dizia como ficou sabendo: UOL, Terra, Informática Hoje. Aí mudou para a Paulista, a Fasp colocou um banner na porta: 50% dos alunos dizem que vieram por causa do banner. Isso eu não conseguiria prever nunca.

CLÁUDIO — No varejo, às vezes você chega a surpresas. Pela forma de segmentação do mercado. A mesma ação dá resultados completamente diferentes em bares de São Paulo e bares do interior. Às vezes, a gente tem surpresas desagradáveis, principalmente em relação à rentabilidade. Temos rentabilidade na casa dos centavos, ou seja, precisamos de volume. Outra questão é até onde TI deve ser envolvida no BI, enquanto padrinho ou participante. A grande maioria de TI assume como padrinho. Acabei assumindo como padrinho e, na primeira reunião, já deixei claro: vamos acertar as expectativas, porque acho que deveria começar com a controladoria, com o CFO. A parte financeira tende a olhar BI mais pelo aspecto da rentabilidade.

RENATO — Acho que tem de ser dividido, porque vai envolver quem paga, quem traz o dinheiro. Mas de um certo modo TI tem de ser um dos executores ou articuladores a tocar o negócio. Se deixar pelo comercial, ele vai querer vender. Se deixar pelo financeiro, vai achar que não é viável. Não vou dizer padrinho, tem de ser o testa-de-ferro, um facilitador, um testa-de-ferro empreendedor.

ARMANDO — Ser padrinho não é uma boa estratégia. Acho que o cara de TI acaba sendo um evangelista, ele consegue enxergar a potencialidade da ferramenta. Apesar de ser técnico, tem uma sensibilidade do uso da ferramenta. Ele tem de ter a sorte de conseguir evangelizar um padrinho. Pegar um diretor comercial, um diretor de operações, um diretor financeiro ou, melhor ainda, o presidente, e evangelizar, mostrar que é importante. Depois do padrinho, o cara de TI fica no suporte como uma eminência parda.

MÁRCIO — No projeto da Melitta, o que a gente percebeu foi: você entrava em reuniões onde estavam marketing, vendas e controladoria falando números diferentes da mesma coisa. A primeira coisa que a gente fez foi a equalização. Eu conseguia ter em “vendas sudeste” três números diferentes, que não batiam, nem com o ERP. Cada um classificava de um jeito a geografia. Gastamos quase três meses só acertando isso.

MARLY — Conceituando.

IH — Vocês têm feito documentação?

LILIAN — Utilizamos uma ferramenta para documentação, com o processo de aplicação integrado. É imprescindível para identificar redundância e outras situações. Hoje o mercado está mais fácil que há dez anos, com ferramentas que facilitam o processo. A gente já penou muito mais para ter documentação online ou atualizada a cada momento.

CLÁUDIO — Para a gente, também está inerente ao processo.

MARLY — Outra questão importante: a abertura do BI para quem? Porque é uma ferramenta poderosíssima. Se o funcionário muda de emprego, pode levar a história do cliente para outra empresa. Hoje, estamos só na diretoria e algumas gerências estratégicas. A área comercial tem um resumo.

MÁRCIO — Quando os vendedores estão em campo, para não ficarem conectados muito tempo, segregamos as informações dos clientes na carteira. Configuramos o período que eles conseguem ver e o histórico vai sendo eliminado, até para não ficarem tomando decisões baseados tanto no passado. O nosso mercado é complicado, de commodities, 1.500 empresas, 2.200 marcas de café para brigar. Você tem de ter informação e agir rápido. Então, antes de criar para o nível estratégico da empresa, a gente criou para o nível operacional. Meu vendedor vê a realização de ontem, as vendas dele, a projeção de estruturas de preço e volume.

IH — Como vocês pensam a estratégia de implementação de um sistema de BI? Pensam grande e começam a instalação por etapas?

MÁRCIO — Exato. Você tem que ter a visão de onde quer chegar.

LILIAN — O caminho é esse. A gente não sabe quantos andares esse prédio tem, nem que fachada, porque na verdade está construído em áreas onde a decisão precisa ser ágil. É claro que a meta final, ter um painel de controle, é construída dia a dia. No meio do caminho, de acordo com o mercado, vai ter alterações, vai tender para uma área ou para outra.

IH — Ao escolher ferramentas, que características são fundamentais?

MÁRCIO — Flexibilidade é uma. Facilidade de uso e de implementação. Às vezes, você vê ferramentas maravilhosas, mas já percebe de cara que o usuário não conseguiria usar, a catequização demoraria muito tempo.

CLÁUDIO — Você faz mentalmente um desenho, um road map do que pretende, para garantir primeiro um plano de aderência, para depois não errar na infra-estrutura. Você pode não começar pelo 19.º andar do prédio, mas quando chegar no 19.º, se a infra-estrutura suportar só até o 10.º, vai começar a afundar.

LILIAN — A gente percebe muito pouca preocupação em relação à segurança, o quanto uma política de segurança está embutida nesse processo. Não estou falando só de liberações de usuários, mas do próprio processo. Há muita tecnologia com a web, o valor da informação é uma das análises que fazemos na hora da escolha. E o preço, é claro.

MARLY — Fornecedores que tenham consultores especializados. Que conheçam o mínimo do segmento, estudem isso. A gente compra o pacote, aí eles colocam alguns consultores na empresa, eu passo todo o know-how, mas eles não entendem o que estou dizendo. Se viesse um consultor ou fornecedor e falasse: “No seu segmento, o BI pode ser usado aqui e você pode ganhar aqui, aqui e aqui, você pode ganhar em qualidade...” Nossa, conquistou!

FERNANDO — Acho que integridade dos dados também. Não adianta você enumerar toda a informação e jogar num lugar que não está íntegro.

ARMANDO — A ferramenta tem de acessar qualquer coisa. Perde-se muito tempo reformatando base de dados, passando para lá e para cá. Outra coisa é que BI é matemática. A ferramenta, para ser boa e eficaz, tem de ter um ferramental estatístico poderoso e fácil. A cultura é um pilar. Outro pilar é a ferramenta em si, a tecnologia. Outro é a especialidade, que se reflete no consultor, mas você tem que ter alguém como contrapartida na organização. Senão, quando o consultor vai embora, leva todo o conhecimento. E o quarto pilar são os dados. Não consigo fazer BI sem dados, é preciso saber depurar, limpar, ter segurança, sigilo. A gente tem sempre que se lembrar dos quatro pilares.