Ser CIO é difícil em qualquer lugar, mas é um pouco mais difícil no Norte e no Nordeste do Brasil. Sempre que o CIO das regiões distantes do Sudeste precisa de serviços de boa qualidade, precisa pagar a viagem, o hotel e as refeições de um profissional — o que aumenta o custo da boa qualidade, e aumenta o custo da inovação. Mesmo assim, o CIO do Norte e do Nordeste não se deixa assustar: como em qualquer lugar, a TI não pode virar empecilho à estratégia da empresa. Esta mesa-redonda com CIOs do Norte e do Nordeste foi coordenada pelo diretor editorial do Informática Hoje, Wilson Moherdaui, e pelo editor executivo, Márcio Simões. Participaram 11 profissionais: Antônio Carlos Gil Costa, gerente de TI da Deten Química; Antonio Manoel Ribeiro de Almeida, gerente de TI da J. Macêdo; Astênio Araújo, gerente de TI da Satélite Distribuidora de Petróleo; Eduardo Raimundo Oliveira Braga, gerente de TI da Caraíba Metais; Gleybson Arruda, gerente de TI da Guararapes Confecções; Jadson Almeida, gerente de TI da G. Barbosa; Luidgi Machado, gerente de TI da Agripec Química Farmacêutica; Mael de Franceschi, gerente de TI da Companhia Ferroviária do Nordeste; Margarida Kiyoko Kobayashi Dourado, gerente de TI da Albras e da Alunorte; Sandra Camelo dos Santos, superintendente de TI da Chesf; e Sérgio Pinto, gerente de TI da Laginha Agroindustrial.

IH — Para vocês, quais foram e quais são os principais desafios de TI? Como é tocar a área de TI longe do eixo Rio—São Paulo?

EDUARDO — Com os meios de contato disponíveis, estar na Bahia faz pouca diferença. Mas, conforme o sistema a instalar, pode não haver profissionais com bagagem por perto. Recentemente abortei um projeto, porque os representantes do fabricante na região estavam pouco qualificados para levar o projeto adiante. Esse projeto atrasou dez meses. Eu teria sucesso se importasse profissionais desde o começo. Mas, para determinados trabalhos, temos boas empresas na região. E entendemos a dificuldade, por parte do fornecedor, de montar uma estrutura na Bahia: não é fácil desbravar o Brasil. Como somos uma empresa grande, não podemos ficar acomodados, precisamos sair na frente — e assim, quando preciso de mão-de-obra especializada, meus custos se elevam. Quanto aos desafios: para 2006 e 2007, temos quatro principais. Vamos selecionar um ERP, que seja único para todas as empresas do grupo, inclusive as cinco fábricas. Cada empresa já tem seu sistema e por isso, dentro do grupo todo, temos vários módulos fiscais, vários módulos de RH, esse é o drama. A idéia é chegar a 2007 com todo mundo trabalhando igual. Outro projeto grande é o plano diretor de automação, no chão-de-fábrica mesmo. O ERP e a automação das fábricas devem se encontrar. As informações têm de subir para a gerência. Somos dois CIOs, ligados ao presidente do grupo Paranapanema, mas estou escolhendo o ERP pelo grupo inteiro, com a ajuda de um comitê.

ASTÊNIO — Em Natal, tenho poucos problemas para encontrar especialistas, até porque a migração de São Paulo para Natal é grande. A Satélite surgiu em 1996, era só um posto de gasolina, e hoje fatura US$ 1 bilhão por ano. Trabalho com distribuidoras de combustíveis de Belém ao Rio de Janeiro. Como conseguimos crescer, e o que isso tem a ver com informática? Nos concentramos nos postos de gasolina do interior, pequenos e desassistidos. Descobrimos que as pessoas nos postos mais distantes não gostam de ser atendidas só pelo telefone; elas precisam de uma conversa, um aperto de mão, a cada três, quatro meses. Mas 100% das nossas vendas são feitas via call center. Nosso supervisor de vendas virou, assim, um consultor de negócios. A Satélite terminou 2004 vendendo 50 milhões de litros, e vai terminar 2005 vendendo 100 milhões. Estamos inaugurando mais dez filiais, até no Estado de São Paulo. E a TI precisa estar sincronizada com essa velocidade. Uma das tarefas, que hoje está meio órfã, é a reengenharia de processos. A TI acabou assumindo isso e criou uma profusão de comitês. Temos dez comitês apadrinhados pela TI, além de mais uns 70 comitês internos; eles fazem a reengenharia dos processos. Por exemplo: vamos trocar o software de gestão, vamos instalar uma ferramenta com inteligência artificial para a avaliação de crédito, vamos consolidar todos os canais com os bancos, estamos instalando uma ferramenta de balanced scorecard. Temos um projeto de voz por IP nas dez filiais, e devemos usar a tecnologia na base toda. Um grande desafio final é a governança da TI.

SÉRGIO — O pessoal de Maceió supre minhas necessidades. O representante precisa só conhecer a tecnologia que representa, porque, para mim, é mais fácil lidar com quem fala ó xente do que lidar com quem fala muitos termos americanizados. Mas quem nos visita não conhece o negócio da cana-de-açúcar — nossa empresa é muito vertical, cuida do plantio da matéria-prima à distribuição do produto final. Somos empresa agrícola, empresa de transporte, indústria e comércio; e fazemos a manutenção do transporte e da indústria. Nossa maior dificuldade é que nosso parceiro, quando precisa de suporte do fabricante, nem sempre tem apoio. Quanto aos desafios, estamos consolidando toda a área de OLTP (transações online, como as do ERP), que começamos a trocar em 1999. Em 2006, o investimento maior será em infra-estrutura. Vamos dar ênfase a intranet e extranet, porque precisamos melhorar o contato com nossos clientes. E é impossível trabalhar sem business intelligence e balanced scorecard.

ANTÔNIO — A gente tenta desenvolver o parceiro local, trazer tecnologia e conhecimento para perto de nós, porque a gente paga o custo da viagem. Às vezes, a gente esbarra na falta de visão dos empresários locais; nem sempre eles se preparam para crescer ou para o atendimento pós-venda. Desafios: somos uma empresa petroquímica, muito influenciada pelo preço do petróleo. Na ponta, nosso produto é matéria-prima para detergente biodegradável. Para nós, aumentar os preços é bem difícil, porque nossos clientes são empresas muito grandes, Gessy Lever, Procter & Gamble. Isso combinou com o projeto de BI, estamos fazendo um BI para inteligência competitiva, com a monitoração dos preços internacionais de matéria-prima, do preço do próprio produto, da condição do mercado. Eu também sou gestor da área de documentação da empresa, com biblioteconomia, arquivo técnico. Tocamos um projeto de gestão da documentação corporativa, para ver como as informações nascem, qual seu ciclo de vida, como recuperar as informações, isso com taxionomia, que é a estruturação por assuntos. A partir de dezembro, estamos instalando um CRM corporativo, que está vindo da Espanha, onde fica a matriz. Então, o sujeito visitou um cliente, entra com a informação, e ela fica disponível para todo mundo. Outra coisa interessante é a automação da petroquímica, que está adotando padrões abertos, tecnologia IP. A área de TI está entrando fortemente nisso, porque é processo trafegando na rede — a segurança é muito importante. A empresa tem a aspiração de ganhar o Prêmio Nacional da Qualidade, e isso para mim é muito vantajoso, a gente consegue emplacar muita coisa quando a empresa busca as melhores práticas.

JADSON — Como CIO de um grupo varejista em Aracaju, não vejo mais dificuldades. Com a Internet, o conhecimento é o mesmo no mundo todo. E os grandes fornecedores batem na nossa porta, fazem parte do nosso dia-a-dia. Tenho até dificuldade para organizar a agenda. A G. Barbosa é uma empresa com 33 lojas, fatura R$ 1 bilhão por ano, e isso tudo interessa aos fornecedores. Quanto aos desafios, tenho a sensação de que são os mesmos de qualquer CIO: a governança da empresa, a convergência de dados e voz, e a segurança da informação. Nós saímos de uma administração familiar e patriarcal, depois fizemos parte da Abbot, terceiro maior grupo varejista do mundo, e agora estamos sob o guarda-chuva de um fundo de investimentos americano. Imaginem isso tudo acontecendo em quatro anos — é um desafio entrar na modernidade e continuar simples.

MAEL — Sou da Companhia Ferroviária do Nordeste, atuamos do Maranhão às Alagoas. A gestão da CFN é nova, com três anos no máximo. A área de TI, como gerência, passou a existir só este ano. Diante da nova área de TI, senti falta de fornecedores especializados no local, o que reduz muito o custo, apesar de telefone, Internet e tal. Estamos desenvolvendo um projeto com uma empresa de Campinas, especializada em otimização do tráfego ferroviário, e todas as viagens ficam por conta da CFN. Por isso, encaramos as novas tecnologias com certa desconfiança: porque pensamos em baixo custo, é melhor escolher tecnologia com mão-de-obra local — que em geral é a tecnologia já disseminada no Sudeste. Quanto aos desafios: precisamos finalizar a estrutura da área de TI. Metodologia, normas, política de segurança, estamos começando tudo do zero. Hoje, trabalhamos no limite, não fazemos muita coisa porque a equipe não está ajustada. A TI deve virar uma prestadora de serviços internos, mas queremos que ela tenha valor estratégico para a empresa. Vamos centralizar os quatro sites, melhorar o backup, terceirizar a impressão, usar VoIP, instalar storage. Enfim, vamos reduzir custos. Mas vamos também estruturar as informações dentro da empresa. Temos o problema dos bancos de dados em Excel — às vezes o usuário pega umas informações, coloca no Excel, faz uns gráficos... E você tem certeza que os números estão errados. Outro desafio é ajustar processos. Um exemplo: a nota fiscal transita tanto dentro da empresa que, às vezes, some. Se a gente estruturar os processos, colocar workflow, vamos ter melhorias e redução de custos. Tudo isso porque a CFN era da Rede Ferroviária, uma estatal, transportava todo tipo de mercadoria, tendo ou não tendo margem. Mas, hoje, até trabalhamos na criação de indicadores para o balanced scorecard.

LUIDGI — Quero fazer uma distinção: existe o contato e existe o conhecimento. A Agripec não tem problemas no contato com fornecedores ou canais. Mas o conhecimento está de fato centralizado no eixo Rio—São Paulo, e isso aumenta o custo dos serviços de boa qualidade. Falando de desafios: fazemos defensivos agrícolas. Há quatro anos, o faturamento era de R$ 65 milhões por ano. Este ano, a previsão é de R$ 750 milhões. Há três anos, a Agripec nem tinha setor de TI. A gente comprava servidores montados para colocar uma aplicação, um e-mail, um Linux. Então, a TI cresceu de forma desestruturada. Meu desafio agora é estabilizar essa infra-estrutura, cuidar de storage, da redundância. Outro desafio é estabilizar o ERP. A Agripec não tinha um ERP até 2003. Este ano foi operacional, com a empresa se adaptando aos processos que já vêm no ERP; o ano que vem será gerencial, vamos colocar um BI, o próprio BI do ERP. De 2003 a 2005, tive de fazer muita coisa às pressas, o desenho dos processos, a política de segurança. Este ano, vi que muito disso não é realidade. Em 2006, vamos pôr os processos no papel exatamente como são realizados. E é um desafio de todos nós reduzir o custo total, fazer com que a TI ajude mais nas vendas, na logística, na estratégia da empresa. Como a gente atua no Brasil inteiro, e a tributação é muito diferente, uma boa logística ajuda no lucro.

MANOEL — A J. Macêdo tem 66 anos, fatura R$ 1,2 bilhão, despacha 70 mil toneladas de produtos por mês, juntando macarrão, farinha, biscoito, pipoca, gelatina. São 14 mil clientes e dez regionais de vendas. Temos storage já consolidado com 3,5 terabytes, nosso ERP é Baan, são 200 mil e-mails por dia, e este foi o ano da mobilidade. São 3.600 funcionários no Brasil, com 60 pessoas na equipe de TI; nosso orçamento é de R$ 16 milhões. E nem sempre somos bem atendidos pelos canais que trabalham no Nordeste; nem sempre o canal local está capacitado. A gente tenta acessar os fornecedores diretamente, pelo nosso porte, mas nem sempre consegue. Um dos nossos fornecedores passou dois anos sem nos visitar. Quanto aos projetos, o de redução de custos é muito importante. Nossa margem é apertada e o preço fixo da indústria é bem elevado. Os pontos de redução de custos são: telefonia móvel e fixa, com telefonia IP; Linux, com outros software abertos para situações específicas; consolidação de servidores, mas com soluções de cluster ou de grid, assim temos um leque maior de servidores para escolher. Vamos contratar uma consultoria para fazer o planejamento estratégico da TI; com isso, já vamos fazer a governança da TI. Segurança é fundamental, ainda mais com comunicação via IP. A empresa entendeu isso, tanto que criou uma área fora da TI só para cuidar da segurança. Temos um escritório de projetos bem forte, também fora da área de TI. Isso tudo é muito bom para a TI. Nosso ERP tem dez anos, já não atende mais os nosso processos, e vamos dizer aos acionistas que é preciso trocá-lo, talvez em 2007. Estamos tocando um BI com a SAP. Na área de sistemas, adotamos o modelo de fábrica de programas, nós damos a especificação, eles entregam o programa já pronto, assim até desenvolvemos alguns fornecedores locais.

GLEYBSON — A Guararapes é um pouco mais nova que a J. Macêdo, tem 60 anos. Fabrica 180 mil peças de roupa por dia, tem 18 mil funcionários, 18 mil clientes ativos, e nosso principal cliente é uma empresa do grupo, a Riachuelo. Mas as decisões são independentes, inclusive as de TI. Temos basicamente três desafios. O primeiro é a sincronização da tecnologia com o negócio e, óbvio, com seu crescimento. A gente trabalha com moda, mas, na tecnologia, não posso consumir moda, seria uma irresponsabilidade. O segundo desafio é diminuir a distância com os fornecedores, não só a distância física, mas também a de interesses. A gente consome produtos e serviços; no caso dos produtos, a distância encarece; no caso dos serviços, às vezes os canais são tão pequenos que não conseguem se aproximar direito do fornecedor, então falta qualificação. O terceiro desafio é administrar novas áreas adicionadas à de informática, como telecomunicações; hoje respondemos por telefonia.

MARGARIDA — Trabalho na área de TI que atende duas empresas do grupo CVRD: a Alunorte e a Albras, que ficam uma ao lado da outra em Barcarena (no Pará). Na fase de planejamento, eu gostaria que os fornecedores soubessem o que acontece conosco, que dessem opinião — apesar de telefone, e-mail, etc. Mas os fornecedores não aparecem, ou só aparecem com certeza de receita. A Alunorte está dobrando a produção, então estou fazendo um trabalho muito forte de capacitação do pessoal local e de propaganda, para ver se outras empresas da região instalam coisas novas também, e assim desenvolvemos a região. Atualização tecnológica e troca de experiência é também mais complicado em Barcarena, porque em São Paulo, para ir a um seminário, é só pegar um táxi. Com busca e retenção de mão-de-obra é a mesma coisa. Em empresas do nosso porte (as duas juntas faturam US$ 1 bilhão por ano), a TI precisa ser de nível internacional. Então, muitas vezes, não temos a capacitação para pesquisar e pensar sozinhos. Quando cheguei, em 2003, a TI tinha muitos problemas. O software de simulação de orçamento demorava três dias para rodar, e às vezes dava problema nas últimas horas do terceiro dia. Fizemos um plano para resolver os sete itens mais urgentes, reestruturamos a área, definimos processos baseados no Cobit, terceirizamos infra-estrutura e sistemas. Descobri que o pessoal não tinha a cultura de cobrar o fornecedor, não tinha a cultura de exigir qualidade de serviço. Quanto aos desafios, temos de consolidar a TI e começar o projeto de telecomunicações industrial — ele inclui toda a automação dos processos, fazer gestão da correia transportadora, do embarque no navio. É difícil, porque em Barcarena nem tem banda larga. Instalamos este ano o ERP da Oracle (e todos os consultores da Oracle estão em São Paulo). Foi um sucesso, mas agora precisamos trabalhar na utilização plena, temos de treinar o usuário para compensar o investimento. Estamos pensando em BI e em balanced scorecard. Outro desafio é fazer um catálogo com o custo dos serviços — não para cobrar, mas para dar transparência à TI.

SANDRA — Somos uma estatal que concorre com empresas privadas na venda de energia. Daí temos que superar todas as amarras de uma estatal. A gente vem se saindo bem nos leilões de energia. Então, o faturamento de 2006 deve ser maior que R$ 3 bilhões. Somos cerca de 6 mil empregados, com 4 mil usuários da TI. Como estamos em Recife e somos grandes, os problemas de distância são minimizados. Mas o que disseram aqui vale para nós também. As dificuldades da TI são maiores, porque a Chesf ficou três anos na dúvida, privatiza, não privatiza, e investiu pouco em TI nesses três anos. Agora, os desafios. Consolidar a gestão da TI, com governança, agilidade, segurança. Eficiência na gestão de projetos. Estou treinando 50 pessoas da minha equipe (de 110 pessoas) em gestão de projetos, com ênfase em gestão de mudanças adaptada à realidade de quem contrata pessoal por concurso público. Queremos desenhar uma metodologia que faça a área de negócios assumir o comando das mudanças. Modelagem de processos é algo que precisamos também fazer. Criamos uma equipe só para isso, de 11 pessoas, com o respaldo de uma metodologia própria, integrada com o desenvolvimento de sistemas. A gente vai, faz um raio X dos processos da área de negócios, aponta como a TI poderia ajudar; e aí negocia com o diretor da área. Na infra-estrutura, vamos trabalhar fortemente na consolidação de servidores; nosso ambiente está meio desorganizado. Temos três grandes sistemas que dão suporte à gestão da empresa, mas não temos ERP. Não recomendo a estratégia, é melhor a decisão por pacote. Com o portal corporativo na intranet, vamos trabalhar para melhorar a gestão da documentação, do conhecimento e das idéias. Temos um grupo de pessoas perto da aposentadoria, um outro grupo jovem, e uma grande lacuna no meio. O portal deve ajudar a passar a história da Chesf para a equipe mais jovem.