IH — Quanto aos sistemas de billing, quais têm sido os desafios principais?

LUIS — Nosso desafio é atender às necessidades do dia-a-dia, mas nesse clima de grande competição entre as operadoras no Brasil, com a necessidade de inovar e de lançar novas ofertas quase todo dia. Isso impacta o sistema de faturamento; sem faturar, não adianta nada lançar novos produtos. E ainda existe o desafio de levar o cliente a usar os novos serviços. Ao mesmo tempo, estamos realizando um grande projeto de consolidação de sistemas — cada uma das seis operadoras que formam a Vivo tinha seu próprio sistema, alguns de tecnologia antiga. Casar as duas coisas é quase uma obra de arte. É difícil decidir: lançamos um produto agora no sistema legado, que vamos abandonar em um mês, ou adiamos o lançamento? Às vezes, lançamos planos de pagamento mais simples, só para estimular a apetência do público, que a seguir sustenta um modelo de negócio mais completo.

DANIEL — Uma explicação: sou responsável por duas empresas, a Iqara, uma operadora de operadoras, com um billing feito para grandes clientes como a Embratel; e a DirectNet, um provedor de Internet com 32 mil clientes no Estado de São Paulo*. Começamos a Iqara do zero em 2002, fomos ao mercado procurar um billing, mas todos eram inconcebíveis para o nosso negócio, e então todo o nosso sistema foi montado em casa, e ele é conectado a nosso ERP. Na DirecNet também, compramos a empresa em 2004, tentamos trazer um billing da Índia, mas aproveitamos nossa experiência e acabamos fazendo em casa também. Toda a parte de faturamento é distinta, mas a interface com o banco, o recebimento de pagamentos e a cobrança de faturas, tudo isso a gente faz com o ERP, da Microsiga. Já tínhamos bastante conhecimento, tínhamos parceiros, tínhamos o ambiente interno todo estável, e então conseguimos muita sinergia.

IH — Em 2004 não existia nada no mercado que lhes servisse?

DANIEL — Fizemos uma RFP, escolhemos quatro fornecedores, e fomos visitar sistemas em produção. Tínhamos 22 mil clientes, mas visitamos sistemas para 1 milhão, 2 milhões de clientes. O patamar mínimo era US$ 1 milhão. E provedor de acesso é complicado, tem e-mail, tempo de acesso, hospedagem, armazenagem de dados. Nenhum sistema de mercado daria retorno, fora que, no caso de problemas, eu teria de trazer estrangeiros, ou mandar gente para o exterior para treinar. Com Internet, o modelo de negócios precisa ser muito enxuto.

LUCIANO — Todos conhecem a Sky Brasil, uma TV por assinatura com uns 950 mil assinantes. Desde o início, o principal desafio era ter escalabilidade. Também era cobrir o mundo do assinante dentro de casa: combinações de pacotes, canais de temporada (como os campeonatos de futebol), novos conteúdos, novos planos de pagamento, pay per view. Como dar apoio ao pessoal de marketing, vender tudo isso e cobrar tudo isso? Há muitas campanhas de aquisição, para trazer novos assinantes, em cada campanha damos algum benefício. Encomendamos o billing de uma empresa nacional, um sistema orientado a objetos, para que as personalizações ficassem mais baratas. Temos uma matriz de combinações: 12 pacotes obrigatórios, 13 pacotes opcionais, eventos de temporada e combinações disso, ofertas casadas. Precisamos controlar esses benefícios, inclusive em canais distintos, como call center, URAs, Internet. Isso nos obrigou a colocar as regras de negócio numa única camada, num único engine, que fizemos em Corba. Qualquer equipamento que fale Corba, como um sistema de mensagens SMS, consegue se relacionar com o billing da Sky.

IH — Alguma vez o billing (e a TI) atrapalhou uma campanha?

LUCIANO — Aqui é meio a teoria da evolução, o predador e a presa, o pessoal de marketing e o pessoal de TI. A gente vai ficando mais rápido e assim eles não nos alcançam; e eles vão ficando mais ferozes... Tirando a brincadeira, fizemos um trabalho de aproximação da TI ao negócio, para confundir a TI com processos. Isso foi tão longe que, por um ano, eu fui gerente de produtos da Sky, para ver o problema. Como estive lá, agora eu sei quais são as necessidades do pessoal de marketing. A idéia é ter um sistema flexível para suportar bastante coisa — mas flexibilidade completa exige complexidade completa. Perto do negócio, eu consigo saber o que vai acontecer, consigo mostrar o que a TI é capaz de fazer e consigo, até certo ponto, influenciar o modo como as coisas são feitas.

CEZAR — Às vezes, começamos a vender amanhã para faturar só em 20 dias, e então usamos esses tempos para avaliar o novo serviço. E também fizemos como a Sky: nosso gerente de produtos veio de TI. Ele cuida do CRM, conhecia toda a interface, e então quando falamos com o marketing, falamos com um sujeito que vestiu a camisa da TI. Sobre a Tmais: foi criada como uma espelhinho, em 1999, mas começou a funcionar mesmo em 2001. Temos um pouco de tudo: rede sem-fio, com tecnologia CDMA, em Lajeado (RS), rede cabeada, um projeto de VoIP em quatro capitais; temos acesso à Internet e pré-pago. Atendemos mais empresas. O billing sofre muita pressão. Os dois produtos que o cliente usa o tempo todo são a voz e a fatura, que chega todo mês. Tomamos cuidado para só liberar coisas quando o mercado está pronto. Temos mais de 70 produtos dentro do billing, e esses produtos são divididos por localidade, tipo de acesso, etc. Até agora não tivemos problema com o billing, mas a complexidade aumenta e as coisas ficam mais velozes. É uma preocupação constante, nossa maior equipe está dedicada ao billing, são cinco pessoas, porque nele está também a parte financeira, contas a pagar e a receber, cobilling. Conforme a gente vai crescendo, o importante é manter o foco na estratégia — billing ou qualquer outro sistema não pode ser empecilho.

ANTONIO — Vejo três desafios: o primeiro é o sistema a usar. No segmento de TV a cabo, passamos por muitas consolidações, e então o esforço foi para a migração de sistemas. A própria Vivax é uma empresa de TV a cabo e foi formada há um ano, de outras empresas. Migração demanda muito recurso. Hoje, os sistemas ou são feitos por empresas brasileiras ou são próprios, porque os sistemas americanos eram muito grandes. Só que, no caso dos fabricantes brasileiros, a operadora precisa bancar uma parte do desenvolvimento. O segundo desafio: a competição. Quem não tem criatividade fica para trás, temos uma pilha de requisitos que o marketing gostaria de ter, e vamos tentando atender. E o terceiro: começamos como uma empresa de TV, mas hoje nos posicionamos como uma empresa de multisserviços digitais — 30% da nossa receita já é banda larga. Queremos vender serviços de voz. Mas e se o cliente de três serviços só paga uma parte da conta, só paga dois, o que fazer? Desconecta só a voz? Desconecta tudo? Combina o que fazer? Não tínhamos problemas assim antes, quando era só TV.

ARTUR — A TIM começou no Brasil comprando empresas, elas na época usavam tecnologia TDMA, e existiam então quatro áreas de informática, em Curitiba, Belo Horizonte, Recife e Rio de Janeiro, onde está hoje a grande informática. Fizemos um grande esforço no lançamento da tecnologia GSM em 2002, começamos a nos preocupar com a consolidação de sistemas e com cobrir as duas tecnologias, com uma estrutura única de criação de software. Até o final de 2003, passamos pelo processo de espelhar as bases de billing. E acabamos fazendo o desenvolvimento de um sistema multimarketing, para que viéssemos a ter contas únicas em ambas as tecnologias, pensando no mercado corporativo, que tinha uma base instalada expressiva de TDMA. Evidentemente, o cliente quer uma fatura única com a história toda. Outra coisa complicada, mas positiva, foi o crescimento do número de clientes, que duplicou em um ano, e nos obrigou a mexer na arquitetura dos sistemas. E um ponto sempre importante é o serviço de valor adicionado, para aumentar a receita. Temos uma equipe de criação bem atuante na Itália e no Brasil. Os problemas são maiores com serviços como o envio de mensagens multimídia, fotos e tudo o mais, porque o billing é processado em lotes (não é online). E lançamos novos serviços quase duas vezes por mês. E a meninada quer ver TV no celular. Como administrar tudo isso no billing? Em alguns momentos, o billing é gargalo para as criações do marketing. Assim, em 2005, passamos o ano reestruturando a área de informática, e agora sou o encarregado de uma área nova, a de gestão de relacionamentos. Tenho um grupo de técnicos e muitas pessoas das áreas de negócios. Acabamos de fazer o plano de projetos 2006/2007. Alguns desses planos até exigem a criação de sistemas satélites, que demandam mais tempo. Hoje, as áreas de negócios já têm noção das dificuldades de TI, e então, para os grandes lançamentos, eu começo a trabalhar meses antes. Outra coisa importante é o pólo de desenvolvimento tecnológico que criamos em Santo André (SP). Temos uma fábrica de software com centros de competência em billing, pré-pago, pós-pago, mediação, provisionamento. É lá que também adaptamos o que trazemos da Itália. O grande desafio dessa brincadeira toda é o serviço de valor agregado, a convergência, o download. O sistema que mais tem nos dado trabalho é o de relacionamento com as empresas de TV, com bilhetagem por tempo e por filme.

MANEL — Temos um legado grande, com sistemas em serviço há 30 anos. Nos primeiros quatro anos, o desafio foi atender a fila de clientes não-atendidos. O cenário mudou muito com os celulares: diante dos bonitos aparelhos celulares, é difícil defender o valor da empresa com uma linha telefônica fixa. Então, a empresa precisa transformar seus produtos, para vender mais que um simples número, e por isso começamos a usar todas as funcionalidades da linha telefônica, por exemplo, adicionando o acesso à Internet. No meio de tudo isso, tem o famoso sistema brasileiro de seleção de prestadoras de ligações de longa distância — então nosso billing é bem complexo. Os sistemas prontos de software não contemplam essas coisas todas. E temos presença na Argentina, no Peru e no Chile, todos com legados bem antigos. Era preciso fazer um investimento para trocar esses sistemas. Fizemos algo parecido com a indústria de carros, que trabalha no conceito de plataformas: estudamos o assunto do billing durante três anos, e em vez de correr atrás de uma solução para cada problema, definimos um grande espaço de soluções, em que o marketing pode mexer; 90% dos problemas possíveis já estão lá. Fizemos o desenvolvimento nós mesmos, a primeira instalação foi feita em dezembro de 2005, já temos 12,5 milhões de clientes nesse sistema, com todo o ciclo de cobrança e o catálogo de serviços. O ano de 2005 foi terrível, um sistema desse tamanho é um desafio para o desempenho dos sistemas e é um desafio noturno. O billing tem forte componente noturno, e como ele não é online, a noite é jovem e está a nosso favor. No meio de tudo isso, surgiu o ADSL, com a propriedade de rejuvenescer coisas já velhas... Como o produto de voz tem muitos competidores, a exigência do marketing é vender ADSL muito rápido. Com a pressa, o melhor seria cobrança flat, mas esse tipo de cobrança é para mercados decrescentes. Resolvemos combater as deficiências da tecnologia, e desenvolvemos também um sistema para a banda larga, que cobrasse por banda, tempo de conexão, horários. Esse sistema está pronto, fizemos um ou outro lançamento, a gente precisa massificar isso e, portanto, precisa diversificar muito o portfólio. E aparece um novo conceito de billing — online. Queremos saber o que o cliente está fazendo, para oferecer novos produtos, novas banda, um acelerador de downloads, etc. Com tudo isso, já estamos com mais de 100 milhões de CDRs por dia (CDR é o pequeno arquivo com os detalhes de cada chamada telefônica, gerado pela central telefônica e transmitido aos sistemas que preparam os CDRs para o sistema de billing). E vem a necessidade de vender não só linhas e minutos, mas pacotes de minutos, como as celulares fazem desde o começo. O fato de já ter trocado o billing nos deixa numa situação mais confortável, já que trocamos a programação por configuração. Outro desafio pela frente é o triple play, não teremos um single play multiplicado por três, não queremos três sistemas artificialmente unidos na mesma conta, mas um sistema só, que nos permita oferecer descontos cruzados, o que não é básico, pois precisa integrar várias etapas de rating (avaliação de risco de crédito). Esse sistema todo foi desenvolvido no Brasil e já está instalado nos outros países da América Latina.

IH — Qual é o futuro dos sistemas de billing?

LUIS — Toda a questão do billing tem a ver com comunicação. Mais de 90% dos nossos clientes não saberiam explicar quanto custa a utilização de um serviço. Eles assinaram o serviço em meio a uma campanha promocional, e, no fim de três meses, ou seis meses, quando a promoção termina, eles nem lembram mais o que compraram. Portanto, o desafio é mais de comunicação com o mercado, nem tanto de tecnologia. Outro desafio é o de controle de risco. Com toda a diversidade de serviços, podemos oferecer mais coisas do que podemos explicar ao cliente em campanhas publicitárias. Apresentamos a fatura ao cliente no fim do mês, e assim o que fazemos é dar um crédito ao cliente, como faz a empresa de cartão de crédito, só que nem sempre esse crédito está bem explicado. Então, mesmo para clientes pós-pagos, precisamos de sistemas que controlem a conta do cliente em tempo real. Não vamos faturar em tempo real, mas precisamos acompanhar a conta em tempo real, e até avisá-lo de possíveis problemas na conta. Então, ainda é difícil comunicar de forma clara o que o cliente está pagando. Já resolvemos vários problemas de tecnologia, resolvemos até a distribuição de filmes pelo celular, mas as questões básicas da fatura continuam importantes: pontualidade, exatidão e clareza. Não adianta ela ser pontual e exata, se em seguida o cliente liga para o call center e discorda da conta, porque ela não está clara. Ou vamos para um negócio em que todas as tarifas são flat, mas depois fica difícil a empresa crescer, como o Manel já disse, ou teremos de ser capazes de explicar com clareza ao cliente os produtos que ele está consumindo.

LUCIANO — Ao entregar essa capacidade de trocar a conta em miúdos, estamos quase entregando um business intelligence para o usuário. E mesmo assim ele pode vir a reclamar da conta.

MANEL — Esse tema é importante. No caso de talvez 90% dos clientes, a interação mensal é com a conta. Aquele papel estabelece a relação entre o que ele usa, de forma natural, e o contrato que ele assinou. À medida que o telefone entra em outras camadas sociais, de gente mais humilde, o desafio de esconder a complexidade dos nossos serviços em explicações simples fica ainda maior.

ANTONIO — Outro desafio para a operadora é a distinção entre clareza e comprovação. Uma coisa é a conta bonitinha. Outra coisa é comprovar que o cliente usou o serviço que ele está dizendo que não usou. E aí o sistema de billing fica muito dependente de outros sistemas de nível mais baixo na operadora, como provisionamento e workflow. Essa integração é um desafio tecnológico.

ARTUR — O casamento das operadoras com o mercado corporativo é fantástico, mas é uma briga para não perder a qualidade. Com a complexidade dos serviços e das contas, fica uma confusão danada no billing, porque temo a parte principal do sistema rodeada de sistemas aditivos, o que é uma arquitetura muito perigosa. Estamos brigando com os fornecedores por causa disso. A gente quer atender o pessoal de marketing, eles estão lá desesperados para atender segmentos específicos de mercado, mas temos de tomar o máximo cuidado para não escorregar, porque se o tempo de billing duplicar com os sistemas satélite, aí vira um caos.

CEZAR — Outro dia, eu estava limpando umas pastas de dez anos atrás e achei contas da Telesp e da Telerj. Aí comecei analisar a conta, com o olhar de um sujeito de billing, a conta era um papelzinho assim: nome e consumo total. Olha como a gente era feliz e não sabia! (risos) Um dia, a gente chega lá de novo.