Para o CIO e sua equipe, é difícil conciliar todos os serviços de TI com a estratégia e as táticas da empresa. O sistema inteiro inclui máquinas velhas e novas, software velho e novo, feito em casa e comprado pronto; inclui scripts comuns e web services na arquitetura orientada a serviços; além disso, o sistema não funciona sem que as pessoas certas estejam trabalhando nos horários certos. Por causa da complexidade, a gestão dos serviços vai muito além de monitorar links de comunicação e servidores no ar -- exige governança da boa. Nesta mesa-redonda, CIOs de instituições financeiras conversam sobre as inter-relações entre a gestão dos serviços de TI e os movimentos táticos e estratégicos da instituição.
A mesa foi coordenada por Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e por Márcio Simões, editor executivo. Participaram: Adilson Herrero, diretor de tecnologia da Metro Tecnologia e Sistemas (Banco Alfa); Alessandro Raposo, diretor de TI da Redecard; Daniel Eduardo Edelmuth, diretor de TI da Nossa Caixa; Dorival Dourado Jr, diretor de operações e serviços da Serasa; Erico Tadashi Yamamoto, diretor de tecnologia da informação e processos da Marítima Seguros; Kleber Candido de Melo, diretor regional de segurança da TI do HSBC Bank Brasil; Laércio Albino Cezar, vice-presidente executivo de TI do Banco Bradesco; Paulo Renato Fabiano Franco, diretor de tecnologia da Liberty Paulista Seguros; e Roberto Marucco, diretor de sistemas da SulAmérica Seguros.

IH — Como é o desafio de administrar os serviços de TI?

DANIEL— Nosso planejamento estratégico tem três ações para a TI: revisão da arquitetura de sistemas, revisão do modelo de processamento, e revisão da estrutura da área de TI. Queremos olhar mais para o cliente interno e externo, olhar menos para o umbigo. É meu resumo dos últimos 24 meses de trabalho dentro da Nossa Caixa..

ADILSON — Nosso modelo de empresa, e de tecnologia, é de 1998, quando começamos a operar com o nome de Banco Alfa. Escolhemos o que cada fornecedor tinha de melhor. Um fornecedor não é ótimo em todos os seus sistemas, e em cada sistema sua qualificação é crescente ou decrescente. No fim, ficamos com 20 fornecedores de sistemas. Estamos com agilidade nas operações. Por outro lado, o banco vem trabalhando na gestão desses 20 fornecedores, porque no fundo são 20 culturas diferentes, mas elas têm de funcionar de modo harmônico para o banco. Medimos os fornecedores com métricas, pontos de controle, e fizemos acordos de qualidade por sistema, por tarefa. O desafio é fazer com que esse modelo funcione. Para quem monta uma operação com sistemas de mercado, é um erro querer transformá-los em sistemas próprios..

IH — Como o Banco Alfa faz a gestão de fornecedores?

ADILSON — Nossa maturidade é determinada pelo fornecedor de menor maturidade. Estamos criando grupos de usuários com os demais bancos que utilizam os mesmos sistemas, para assim colaborar para que o fornecedor melhore. Outra coisa é trabalhar junto aos clientes, para ter qualidade nos serviços, agilidade e baixo custo operacional. Se a tecnologia não tiver também essas características, o banco não terá produtos com essas características.

PAULO — A Liberty é uma empresa multinacional, e a gestão é definida na matriz. Obviamente, posso mudar as ênfases. A primeira ênfase foi para a base da pirâmide — bons procedimentos na produção, monitoração dos recursos, métricas que garantam a gestão das operações básicas, planejamento para a gestão do crescimento da empresa e a gestão dos riscos, passando pela continuidade dos negócios, Sarbanes-Oxley e tudo isso. Nos últimos 12 meses, trabalhamos no topo da pirâmide. O comitê de sistemas passou a ser mais formal. Hoje temos um comitê bimensal, que discute os projetos dos próximos 12 meses por quatro a seis horas. Quem lidera o comitê é meu chefe, o CEO, com participação animada de todos os diretores. Recentemente, o planejamento para três anos ganhou espaço na pauta. Temos de olhar o mercado de seguradoras no Brasil, definir projetos razoáveis e daí derivar os investimentos em TI. Sobre a gestão do portfólio dos serviços — tomamos várias decisões importantes, fizemos investimentos, até trouxemos para o Brasil algumas funcionalidades que rodavam em Boston. Hoje já temos um modelo de gestão dos serviços mais bem estruturado. O pessoal de help desk, por exemplo, testa novidades antes que entrem no ar. Na minha tela, vejo o cronograma dos funcionários da área de desenvolvimento e de manutenção, indicadores da qualidade dos serviços que prestamos na rua, da intranet, das ferramentas de escritório. Agora a ênfase é se alinhar aos objetivos de longo prazo.

IH — O que é possível fazer com as ferramentas de mercado?.

PAULO — Fizemos um processo transparente de relatórios de qualidade, todo mês fechamos uma carta ao presidente, com as medições de todas as disciplinas, incluindo o tempo gasto com cada trabalho. Ainda não temos charge back (mandar para o usuário a conta pelos serviços de TI). Mas as ferramentas nos permitem gerir os serviços para o público externo (são 10 mil corretores) e para o interno (são mil funcionários).

ALESSANDRO — A Redecard é a empresa que faz a captura de transações de cartões de crédito para Mastercard, Diners, Maestro, Redeshop. Nosso negócio é estar presente nos estabelecimentos comerciais e fazer o transporte de transações até os emissores de cartões, para que as transações sejam aprovadas. Com a estabilização da economia, esse negócio tem crescido a 20%, 30% ao ano. Percebemos que nossos sistemas eram incompatíveis com o que viria pela frente e, então, até 2004 a área de TI focou em tecnologia para o core business. Desenvolvemos a cultura da terceirização. A Redecard compra quase todos os serviços fora — datacenters, serviços de telecomunicações, serviços de impressão, etc. Nosso foco é a gestão de terceiros. De 2000 a 2005, criamos o plano de gestão desses fornecedores. No ano passado, refizemos a estratégia, e a tecnologia teve papel importante. Agora temos um plano bienal, que revisamos toda semana num comitê de estratégia. Isso nos fez repensar a tecnologia. Em 2006, nosso desafio tem sido melhorar a governança da TI, baseada em três pilares. O primeiro é ter uma área de TI que sirva as áreas de negócio, observe o mercado, mas que defenda seus próprios interesses também. O segundo é ter processos, porque, com esse planejamento de longo prazo, a complexidade dos projetos aumenta. Para que os processos funcionem, eles precisam ser simples, então estamos desburocratizando o que é possível. O terceiro pilar é a cultura da área de tecnologia. Demos os primeiros passos para a arquitetura orientada a serviços, porque, se a empresa pensa em processos, precisamos organizar tudo de modo mais matricial.

ERICO — Recentemente, refizemos o modelo de governança. Ao contrário da Liberty, começamos pelo charge back — todo mundo reclama bastante quando vê o custo da TI. Depois começamos um trabalho intenso de terceirização, porque empresas médias como a nossa, quando disputam com empresas grandes, precisam ter um jeito de ganhar escala. Estamos espremidos entre o pequeno, que é especialista, e o grandão, que consegue custos melhores. Terceirizamos o datacenter, a produção, o suporte, a comunicação de dados, e vamos terceirizar a voz e as impressoras. Já temos as ferramentas para a melhoria desses serviços, e todos os fornecedores estão certificados. Começamos a consolidação do que é possível consolidar, mas é difícil achar fornecedores bons em várias coisas. No desenvolvimento de sistemas, temos trabalhado com fábricas de projetos, e começamos a terceirização das equipes de manutenção. Na Marítima devem ficar poucos técnicos, quem conhece mais o negócio, eles devem aprender a gerenciar fornecedores, a olhar relatórios e buscar possibilidades de ganho, achar os 80-20 (aquelas 20% das possibilidades que dariam 80% do ganho). Temos ferramentas que controlam os pedidos dos usuários. Se o projeto parou na fase de levantamento das especificações, eu passo a conta para a unidade de negócio, e isso tem ajudado a filtrar os pedidos que chegam na área de TI.

KLEBER — Um dos trabalhos atuais do HSBC é padronizar mundialmente processos, tecnologias e alguns produtos. Para cada linha de tecnologia, seja segurança, seja infra-estrutura, temos contratos mundiais ou tentamos atingir um padrão mundial. Tentamos obter vantagens globais, pelo volume. Mas temos autonomia para regionalizar algumas soluções. Estamos criando uma estrutura global com quatro grandes centros regionais, um deles está em construção em Curitiba. Outro trabalho importante é a integração da área de TI com as unidades de negócio. Nosso charge back funciona na forma de serviços compartilhados, a unidade de negócio paga conforme os serviços que utiliza. É um modelo global, que está sendo implementado no Brasil. Quando abrimos a caixa-preta da TI para mostrar seus custos e para cobrar, ganhamos mais oportunidades, porque as unidades de negócio passam a ver possibilidades dentro da área de TI. Estamos trabalhando na integração de canais, por exemplo, do ponto de vista do cliente. Ele não vai mais precisar de 500 senhas. Isso começou quando mostramos os custos de cada canal: as unidades de negócio entenderam a necessidade de facilitar as coisas para criar novos negócios.

ROBERTO — Nos últimos 12 meses, trabalhamos com desafios estratégicos, táticos e operacionais. O principal desafio estratégico foi uma centralização na área de sistemas. Até maio de 2005, cada unidade de negócio tinha uma área de sistemas — automóveis tinha a sua, saúde tinha a sua. Isso gerou algo positivo: o pessoal de TI aprendeu a conversar sobre problemas de negócio, e o pessoal de negócios passou a vivenciar as dificuldades da TI. Como malefício, não acompanhamos direito o mundo da TI. Com a centralização, nosso desafio é não nos afastarmos das unidades de negócios, é manter o alinhamento.

IH — Você já consegue avaliar essa centralização?

ROBERTO — No primeiro ano, o desafio era obter o reconhecimento das unidades de negócio. O desafio número dois é revisar processos. Antes de desenvolver qualquer coisa, revisamos o processo em questão. Estamos remodelando toda a nossa infra-estrutura, toda a arquitetura de negócios e de sistemas. Essas duas revisões ocorrem sempre em paralelo. Buscamos o apoio de novas tecnologias, como BPM, BI, ferramentas para detectar fraudes. Como essas tecnologias estão muito mais próximas das unidades de negócio, a gente montou um grupo de arquitetura, não para se preocupar com modelagem de dados, como antigamente, mas com metodologias e tecnologias. E o desafio número três é criar métricas e atrelar essas métricas aos nossos fornecedores. Nosso objetivo é ter um cardápio de serviços, como num restaurante, mas um cardápio tão bom que o cliente fique com vergonha de pedir alguma coisa fora do cardápio.

DOURADO — A TI faz parte de cada etapa na cadeia de valor da Serasa. Isso é bom, mas também trabalhoso. Todos aqui nesta mesa são nossos clientes, e a complexidade dessas empresas é repassada para nós. Então, nossos desafios são os de uma empresa de serviços: se ajustar ao negócio dos clientes, fazer a gestão de um portfólio heterogêneo de tecnologias, manter um ambiente seguro. Mas, nos últimos 12 meses, temos procurado uma boa relação de custo-benefício para nossos ativos de TI, já que TI para nós é fonte de receita. Quando existem metas de faturamento em cima da tecnologia, a visão de governança muda. Por isso damos prioridade a dois grandes processos. O primeiro é o de inovação: inovar nos modelos de negócio, na operação, nos produtos e serviços, na identificação de novos mercados, tudo isso com uso intenso de tecnologia. O outro é o processo de busca pela excelência nos serviços, o que é mais difícil quando os clientes exigem produtos sob medida. Nossos esforços nos últimos 12 meses e nos próximos 24 se concentram nesses dois processos, inovação e excelência.

LAÉRCIO — Costumo dizer que a tecnologia da informação deveria se chamar tecnologia do negócio. Em 2001 começamos a reconstrução da nossa TI, e daí decorreu o Projeto TI Melhorias, um projeto de seis anos, com investimento ao redor de R$ 1,2 bilhão. É o projeto que visa dar o norte para os próximos anos do banco. Nesses últimos 40 anos, fizemos muitos sistemas e muitas pontes de safena entre sistemas novos e velhos, e hoje os sistemas não conseguem mais dar conta do recado. Daí porque, em todas as empresas, falamos tanto em reformulação. A tecnologia está passando por uma transformação, mas não podemos fazer mudanças que atrapalhem a empresa. Então, fizemos um planejamento que nos permita sair do velho para o novo. Esse projeto de TI Melhorias deve terminar em 2009. Mas o principal é que encaramos a tecnologia no banco como o próprio negócio. Para fazer negócios, precisamos cumprir uma série de etapas (patrimônio, recursos humanos, processos, infra-estrutura)... e também tecnologia. Partimos do pressuposto de que primeiro é preciso escrever os processos, em seguida buscar tecnologia para cobrir todos os gaps. Constituímos comitês executivos de TI, em que executivos de todos os segmentos se sentam para discutir, usar a tecnologia para buscar os resultados. O empenho da diretoria e de todos os escalões é fundamental. É difícil para uma equipe de TI interna conduzir sozinha um trabalho de grande envergadura, e por isso temos um processo rigoroso de homologação de fornecedores e de certificação de produtos. Por exemplo: no centro do projeto TI Melhorias, há o projeto de tornar a TI mais modular, e nesse projeto específico vamos investir R$ 500 milhões, com pico de 700 pessoas, algumas vindas até da Espanha. Esse projeto está dividido em três ciclos. No primeiro, vamos refazer os 18 produtos principais do banco até 2007, como depósitos, investimentos, aplicações. Tudo isso parece simples, mas a complexidade vai além do que a imaginação consegue alcançar.

IH — O Bradesco vai ficar sem legados?

LAÉRCIO— Vamos ficar melhor do que hoje, mas sempre o novo terá de conviver com o velho. Temos 92 mil terminais de computadores, mas vamos trocar 70% desses equipamentos nos próximos 18 meses. Para romper com o velho e adotar o novo, é preciso mudar a cultura. Outra questão importante é a gestão dos serviços, porque, no bom sentido, confundimos negócios com tecnologia. Cobramos resultados das unidades de negócio: ora, você me pediu isso e aquilo, e você só aproveitou 10% do sistema que lhe construí. Usando os recursos da própria tecnologia, fazemos levantamentos, colhemos estatísticas, e deixo essa dica na mesa: discutir, de forma cordial, o uso da tecnologia pelo negócio.

DANIEL— Quero deixar uns recados, para a gente pensar no sistema financeiro globalizado. A World Future Society diz o seguinte: toda a mudança ocorrida entre 1980 e 2000 não passa de 10% das mudanças esperadas entre 2000 e 2020.Em 1972, um estudo da IBM falava em consumo de 295 mil PCs na década de 80. Consumiram 25 milhões. Estamos errados quando imaginamos o que vai acontecer. Mesmo assim, alguns números assustam. A soma de todos os ativos dos cinco maiores bancos brasileiros não chega a 300 bilhões de dólares. Juntos, esses cinco ficam com o 54º lugar no ranking mundial de bancos. Viajei para a Índia e tinha HSBC, viajei para Israel e tinha HSBC, viajei para a França e tinha HSBC, viajei para a Jordânia e tinha HSBC, não é à toa que o HSBC está em terceiro lugar. O que vai acontecer no Brasil quando os 20 maiores bancos do mundo, com 20% dos ativos mundiais, resolverem ocupar mais espaço? Há dez anos, eles tinham 12% dos ativos mundiais. Para nós, sobra focar no nosso negócio, nos nichos em que somos bons e fortes, e trabalhar cada vez mais na inteligência, no conhecimento do cliente. A Nossa Caixa está presente em todos os municípios do Estado de São Paulo, é forte no atendimento ao governo, ao poder judiciário, às pequenas e médias empresas do interior. Entendemos o seguinte: não adianta correr para ocupar outros espaços. Temos de ser bons para os clientes que já conhecemos.

IH — Como entra a gestão dos serviços nessa história?

DANIEL — É combinar uma operação barata, custos reduzidos, aumento de eficiência, ganho de escala, terceirizações — é ajudar seus talentos a controlar a inteligência dos negócios em que somos bons. Essa é a essência da boa gestão de serviços.

IH — Um cardápio de serviços bem amarrado não deixa o CIO numa zona de conforto e inibe inovações?

ROBERTO— Sim e não. Na SulAmérica, temos um comitê, e qualquer plano de negócios precisa de business case completo. Se o executivo tem algum anseio tecnológico, fora do cardápio de TI, vamos discutir nesse comitê. Se o projeto for aprovado,vamos tocar. O que não pode é dizer: ah, agora a moda é pod cast, então vamos fazer pod cast. Mas, se vale a pena, a gente cria um prato novo.

DOURADO — O cardápio não pode virar uma coisa escrita em pedra. Todo diretor de TI, quando perde o emprego, é porque deixou de escutar. Ele precisa necessariamente criar um processo de inovação.

PAULO— Um comentário sobre inovações: elas vêm de pessoas inteligentes, dentro ou fora da empresa, desde que estejam lutando por ela.