Entre os 50 vencedores do Prêmio Profissional de TI 2006, cujo perfil foi publicado na edição de novembro, os assinantes do Informática Hoje escolheram dez por meio de voto direto via Internet. Os leitores escolheram um profissional de cada setor da economia (o prêmio está dividido em dez setores) e, em dezembro, sete dos eleitos participaram de uma mesa-redonda especial. Os melhores momentos da mesa-redonda estão publicadas a partir
da próxima página.
O debate foi coordenado por Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e por Márcio Simões, diretor de redação. Participaram: Gil da Costa Marques, coordenador de TI da Universidade de São Paulo; Henrique Rubem Adamczyk, diretor de TI do Boticário; Manel Benazet, CIO e vice-presidente de serviços comerciais e administrativos da Telefônica; Márcio Biczyk, CIO do Hospital das Clínicas da USP; Renato Roberto Cuoco, vice-presidente sênior do Itaú; Washington Luiz Faria Salles, gerente executivo de TI da Petrobras; Wilson Maciel Ramos, vice-presidente de gestão e de TI da Gol Linhas Aéreas.

IH — O apagão aéreo provocou conseqüências graves na área de TI?

Wilson — Primeiro, não há nenhum problema no controle do tráfego aéreo brasileiro. Não posso falar sobre o acidente enquanto o inquérito não estiver completo, mas o motivo desse apagão é o corporativismo. É o movimento de defesa de um grupo de pessoas que está num inferno, digamos assim. O segundo motivo é aproveitar essa chance para ganhar mais e trabalhar menos. De fato, durante um bom tempo o governo deixou de contratar controladores, e os salários são realmente baixos, já que eles são militares. Eles querem sair da Aeronáutica, querem uma organização civil. Os corporativistas tentam criar um clima para mostrar: as pessoas que estavam no controle aéreo no momento do acidente não têm responsabilidade nenhuma, visto que a infra-estrutura não é boa. Na verdade, não existe nenhum problema com a infra-estrutura. Poderíamos ter equipamentos mais modernos, ter mais aeroportos com ILS [para facilitar as aterrissagens] — mas, se não temos, mesmo assim não corremos riscos. Se o piloto não se sente seguro para pousar, e se o aeroporto não tem ILS, o piloto pousa em outro aeroporto. A aviação brasileira está entre as melhores do mundo. Essa história de buraco negro é uma palhaçada. Como conseqüência de tudo isso, o país está levando prejuízo, e as empresas aéreas também. Além de todas as despesas no contrato de transporte, como alojamento, deixamos de faturar e as vendas estão efetivamente caindo.
Como fica a área de TI nessa história? Cada cancelamento de vôo exige uma atividade pesada de processamento. Os passageiros do vôo cancelado precisam ser movidos para outro vôo ou outros vôos. Quando é um vôo ou outro, não nos afeta em nada. Na quantidade que estamos cancelando hoje, afeta muito, porque sobrecarrega os sistemas. Como é tudo integrado, sobrecarrega tudo: as vendas, o controle do faturamento, dos aeroportos e tal. Tivemos até de adiar os relatórios, rodá-los à noite, e isso atrapalha o trabalho da área financeira. Diminui a velocidade do atendimento, as filas aumentam, e os passageiros acham que estamos fazendo tudo na malandragem, e aí sobra para os atendentes.
Não há meio termo diante de uma greve: ou o governo bate, ou negocia. Como não existe gente preparada para substituir os grevistas, não é o caso de bater, mas de negociar. O governo nem bate, nem negocia, fica tentando mostrar que não existe nada. Não sei quanto tempo isso vai durar. Nossa rede de transporte aéreo é muito integrada, e o número de conexões é muito grande. Se um vôo atrasa, a confusão é muito grande.

IH — Vocês fizeram algo especial na área de TI, para se preparar?

Wilson — Não. A única coisa que posso fazer é aumentar a capacidade do CPD central, mais nada. Hospedamos nossos aplicativos num provedor de serviços, um ASP, é ele quem está fazendo os investimentos. O que nos ajudou um pouco é o atendimento com computadores de mão, ajuda a reduzir as filas. O atendente vai buscar as pessoas na fila, já despacha o passageiro sem bagagem. Mas isso era para fazer sem crise.

Washington — Seus provedores estavam preparados para essa demanda inesperada?

Wilson — A grande vantagem de trabalhar com um ASP é que, se ele não atender bem, está cheio de outros ASPs querendo a nossa conta. Trabalhamos com um ASP nos Estados Unidos, e somos importantes para eles, estamos entre os cinco maiores clientes. Ter sistemas em casa é pior. Se a equipe não corresponde, o que você faz? Já passei por isso numa outra empresa em que trabalhei; é uma situação bem mais desconfortável.

IH — Tirando o apagão, como foi o ano de 2006? E, com o apagão, mudou alguma coisa no planejamento de 2007?

Wilson — Cumprimos quase tudo o que planejamos para 2006, mas vai sobrar alguma coisa. Aprendemos e estamos até reformulando a área de TI. Reconhecemos algumas falhas nos nossos processos e vamos buscar mais eficiência. Uma das mudanças é dar consultoria aos usuários na hora da análise de requisitos. Antes, achávamos que, depois de um treinamento, o usuário saberia resolver seus próprios problemas. Mas agora vemos que o analista de negócios é uma figura importante para ajudar o usuário a organizar a cabeça. O usuário sabe o que quer, mas não consegue pensar no sistema como um todo. Mas, provavelmente, vamos terceirizar essa função. Outra mudança importante é: tendo alguma coisa a ser feita, como organizamos o fazer? Queremos buscar mais o conceito de arquitetura, de casar mais os componentes de software com a infra-estrutura. Já criamos um escritório de projetos para a TI; deu bons resultados, mas pensamos em contratar alguma empresa de consultoria de grande porte, tipo IBM, Unisys, para trazer idéias de fora. Essa história de ficar muito tempo pensando sozinho não gera conhecimento.

Renato — A incorporação do Bank Boston não foi traumática, mas foi diferente, com o Boston Brasil, Boston Chile, Boston Uruguai, Private Bank na América Latina. Abrimos agências no Japão, escritório em Hong Kong. É uma coisa menor, mas, para abrir uma agência no Japão, precisamos de sistemas para operar no mercado japonês, com produtos, serviços, contabilidade; precisamos prestar contas à autoridade monetária. Estamos também encerrando a absorção da Orbital, uma processadora de cartões. A cisão da Credicard, daquilo que sobrou entre Itaú e Citibank, já anda sozinha, já dividimos as bases. Isso tudo tornou o ano interessante.
Nós temos uma estrutura diferente, e absorvemos empresas com essas metodologias das grandes consultorias, BPO, PMI, etc, cantadas em verso e prosa. Conseguimos reduções de custo significativas desmontando essas coisas um pouco. A verdade não está nem de um lado nem de outro.
Duas coisas foram gratificantes em 2006: fizemos o primeiro teste de disaster recovery total [reabilitação depois de desastres], mas em dia útil. Cortamos o centro principal, passamos a operar no centro de Campinas, e voltamos para o centro principal no fim de semana. Temos canais de fibras ópticas entre São Paulo e Campinas, e bem no período de testes uma locomotiva descarrilou e rompeu um conjunto de cabos. O pessoal da Telefônica levou umas seis, sete horas para repor essa conexão.

Manel — A locomotiva era pesada. [risos]

Renato — Foi engraçado como a própria empresa reclamou: Mas como? O desempenho do sistema ficou em 87%. Claro — a contingência deve ter menos recursos, senão o custo vai para o espaço.

IH — Como foi a volta desse disaster recovery?

Renato — A volta é mais complexa. Leva tempo, gasta dinheiro, precisa de planejamento. Testamos antes todos os módulos nos fins de semana, módulo a módulo. Deixar de treinar a contingência é como deixar de verificar a pressão do estepe. As coisas mudam toda semana. Por tudo isso, fomos obrigados a rever procedimentos internos — aprendemos muito.

IH — Como foi 2006 para a Petrobras?

Washington — Em 2006, infelizmente, perdemos nosso principal gerente nesse acidente da Gol; ele dava suporte para a área de exploração e produção, e voltava da nossa base em Manaus. Com relação à TI em si, foi um ano muito bom. A Petrobrás conseguiu realizar as suas previsões, em termos de planejamento. O planejamento da TI da Petrobras segue par e passo com as estratégias de crescimento da empresa, temos variado entre 1% e 3% de aumento, de ano para ano. Para nós, isso é muito, porque estamos vinculados ao faturamento total da Petrobras.
Ao longo de 2006, tocamos várias iniciativas para nos aproximar do negócio, o que aconteceu e aumentou a responsabilidade da área de TI. Hoje, a TI provoca efeito nas bases de carregamento, por exemplo. Estamos mais próximos da automação do processo de produção de óleo. Com a TI, a Petrobras ganhou de 0,5% a 1% na capacidade de extrair petróleo de um campo petrolífero, o que representa uma imensidão de dinheiro.
Fazemos isso liderados pelas áreas de negócio, obviamente, e sem tecnologia nova — só aplicamos o que já existe. É claro que teve um desenvolvimento muito forte dos sensores que descem nas colunas de produção dos poços. Esses sensores são engenharia de automação. Mas, com comunicação eficiente entre os pontos, monitoramos o comportamento da produção em tempo real. Assim, o pessoal mais sênior da empresa, lá na base, consegue analisar e tomar decisões mais rápidas — antes, levava uma, duas semanas. Só conseguimos tirar 50% do óleo numa jazida, tipicamente, e então 1% a mais é uma enormidade.
Trabalhamos em 2006 para rever os processos internos da TI, com a implementação de ITIL [recomendações de qualidade]. Viramos exemplo em estudos do Gartner, especialmente por causa da nossa operação de help desk [atendimento telefônico ao usuário].
Trabalhamos também com a Sarbanes-Oxley, que é um negócio meio louco. O auditor diz, Ôpa, numa base de 50 mil computadores, encontrei três com o antivírus desatualizado. Isso não vai causar impacto no balanço financeiro da Petrobras, mas o auditor tem de ir lá e levantar essas questões.

IH — Como a área de TI ajuda a Telefônica a se preparar para a convergência?

Manel — Convergência é uma onda da tecnologia. A rede telefônica já pode levar qualquer tipo de informação por meio dos protocolos IP, assim como qualquer outra rede de telecomunicações. Isso independe dos controles impostos pela legislação. As empresas de telecomunicações fizeram um investimento pesado durante dois, três anos para acabar com as listas de espera e atender os requisitos de universalização. Mas a voz, nós gostamos de levá-la conosco, de forma sem-fio [tira um celular do bolso e o mostra para os outros]. Ainda bem que chegou o nosso querido ADSL, com novas oportunidades para usar todo esse cobre enterrado, todo esse ativo debaixo da terra. É uma oportunidade enorme, e estamos focados em aproveitar essa oportunidade. O que vai dentro desses cabos, quem vai gerar os sinais, isso é outra discussão. Além disso, cada vez mais uma pessoa vai colocar conteúdo à disposição de outras pessoas — a geração de conteúdo está indo para as mãos do consumidor.
Do ponto de vista da TI, isso tem conseqüências. Coisas que antes processávamos à noite, em lotes, hoje têm de ser processadas online. O cliente quer contratar conteúdo e vê-lo no mesmo minuto, ou quer contratar mais banda e usá-la por só duas horas. E ainda por cima, por causa da regulação, a conta deve ser detalhada, minuto a minuto. Sem perder de vista os grandes processos que precisamos rodar, como o de faturamento e gestão.
Na TI, estamos começando a trabalhar com verticais, o que bagunça qualquer arquitetura, pois convivemos com coisas processadas em lotes e coisas processadas online. Adaptamos muitas estruturas e convivemos mais com o pessoal da engenharia de redes. Estamos trabalhando bastante com portais, com as plataformas de atendimento ao cliente, isso tudo casado com o universo do mainframe, é um senhor desafio. Na frente do cliente, com os holofotes na nossa direção, não dá para corrigir erros ocorridos no meio da noite.
Outro desafio importante para a TI é a necessidade de estabelecer e de controlar parcerias comerciais, através dos sistemas das duas empresas. Por causa de exigências legais, a Telefônica não pode gerar, por exemplo, um serviço de TV, mas podemos nos associar a um parceiro e dar um desconto no serviço de banda larga, cumpridas determinadas condições. Para isso temos de juntar duas empresas, juntar processos de venda, entender quando se produz a condição comercial que dá lugar a um desconto. Outra obrigação é fazer conjuntos de produtos, assim se o cliente fala uns tantos minutos aqui, ganha um produto lá, ou se compra um produto lá, ganha uns minutos aqui. Isso não é simples, porque precisa ser desenhado por duas empresas ou mais.

IH — Houve alguma mudança na organização do trabalho?

Manel — Está havendo uma mudança no comportamento de quem atende o cliente. Na área de vendas, existe uma estação de trabalho para cada cinco vendedores. O vendedor precisa estar fora da empresa, vendendo. Fizemos isso também na área de TI, na área de atendimento aos usuários. Tiramos metade das cadeiras desse grupo, assim eles têm de se organizar, metade trabalha no computador, metade atende usuários. Esse grupo está provocando mudanças, pois já conseguem prever demandas e problemas, e desde já incluímos um espaço de soluções. Quando depois vierem as demandas, a solução vira um simples problema de configuração. Diminuímos assim a fila de pedidos.

IH — Alguma idéia surgiu na área de TI e foi usada pelo grupo Telefônica?

Manel — Começamos agora algumas instalações dessa volta ao passado, o thin client [terminal leve de acesso a aplicativos instalados num ponto central e a distância]. É para empresas pequenas e médias: o cliente contrata dez posições de trabalho com ADSL, por exemplo, mas os servidores, os pacotes comerciais, a tarifação, o e-mail, tudo foi empacotado pela Telefônica e funciona na Telefônica.

IH — Essa criatividade tem a ver com a agilidade das operadoras de telefonia celular?

Manel — Na verdade, tem a ver. Para alguns produtos, a telefonia móvel é um diferencial. Uma vez tentamos levar o SMS [mensagens de texto] para o telefone fixo, não deu certo, em nenhum país do mundo deu certo, exceto uma experiência na Alemanha. Nossa aposta é a banda larga, que vai servir para outros serviços.

IH — E a USP: consegue investir bem em TI, apesar dos limites impostos pela lei de licitações?

Gil — A USP também fez uma incorporação no ano passado: a Faequil, Faculdade de Engenharia Química de Lorena. Com a USP da Zona Leste e o campus 2 de São Carlos, nossa capacidade de atender estudantes cresceu 30%. O poder de investimento centralizado da USP está em mais ou menos R$ 25 milhões. Além disso, os pesquisadores também têm uma enorme capacidade de investir no sistema de TI. Assim, por causa dessa especificidade, nosso sistema é bem anárquico. O pesquisador decide o que comprar, compra e espeta na rede. Assim é a universidade. Por conta dos pesquisadores, acabamos de comprar um cluster [grupo de computadores] que nos colocou na lista dos 500 maiores computadores do mundo. Foi um investimento de mais ou menos US$ 800 mil. São 848 processadores.
Queria chamar a atenção para o problema dessa área de TI. A USP usa basicamente computação de alto desempenho, e tudo bem distribuído, então precisa de banda. Por exemplo, alguns pesquisadores participam de experiências com o CERN, na Suíça. Este ano, o CERN deve colocar em operação o LHC, o maior acelerador de partículas do mundo. Ele deve começar a gerar 15 petabytes de dados por ano [ou 15 milhões de gigabytes por ano]. Então, o desafio é transmitir dados e processar dados.
Mas aprendemos algumas coisas em 2006. As unidades de ensino e pesquisa continuam com a autonomia que sempre tiveram, mas agora estamos mostrando para elas o valor das compras centralizadas.
Acabamos de lançar uma licitação para a compra de 556 switches [equipamentos de transmissão de dados da rede local]. Queremos trocar 800 hubs [um equipamento mais simples]. Procuramos saber quanto as unidades gastavam, porque antes nós repassávamos o dinheiro para as unidades, e elas compravam. Era uma tremenda besteira. Cada unidade compraria um switch desses por R$ 2.500. Então, reservamos R$ 1,4 milhão para os 556 switches e, para nossa surpresa, gastamos R$ 400 mil [ou R$ 719,00 por switch]. Recentemente, a CTI disparou um programa para a compra de 1.400 computadores para a CTI e 900 para outras unidades, e ganhou a Itautec depois de uma disputa enorme. Ou seja, os preços caíram muito com as compras centralizadas. Em 2007, vamos aumentar esse programa.

IH — Estão fazendo pregão eletrônico?

Gil — Estamos fazendo pregão presencial, o que também é uma maravilha. Para 2007, a nossa preocupação é de inclusão digital, porque temos 120 mil pessoas ligadas à USP, é um enorme mercado. Estamos chamando empresas que vendam micros de mesa. Depois, vamos ver notebooks para professores, funcionários e alunos também. Como somos uma instituição de pesquisa, a Microsoft vai oferecer aos docentes a licença do Office por US$ 10. Numa primeira experiência, ganha a empresa que oferecer o menor preço pela configuração e ganha o banco que oferecer a menor taxa de juros. Também vamos abrir a possibilidade de declarar vencedores todos aqueles cujo preço fique 5% acima da menor oferta, e com isso esperamos mais de um banco oferecendo crédito, e mais de uma empresa fornecendo equipamentos, o que é bom por questões de distribuição.
Outra preocupação nossa é o ensino a distância. Estamos investindo numa infra-estrutura para isso, nas salas de aula, no centro de produção de material didático e em IPTV [televisão distribuída pelo protocolo IP]. Temos nos descuidado da capacitação do nosso pessoal, e a idéia é investir nisso também em 2007. Na USP, 650 funcionários trabalham com TI; com cientistas e estudantes de pós-graduação, esse número pode chegar a 2 mil pessoas.

IH — A pulverização de usuários é um problema para O Boticário?

Henrique — Era um problema, porque antes tínhamos o papel de orientar nossa rede de franquias. Só que esse modelo não funciona. Em 2006, passamos a prestar um serviço para nosso franqueado, em que colocamos toda a infra-estrutura de informática e de telecomunicações à disposição dele. Estabelecemos os nossos níveis de serviços. Orientamos o franqueado a focar mais em vendas e menos em tecnologia. E começamos a gerenciar isso. A partir desse momento, começamos a ter uma série de benefícios. A produtividade no ponto de venda aumentou, porque antes tínhamos um problema sério de disponibilidade. Melhoramos a eficiência dos nossos processos e o relacionamento dos franqueados com os clientes deles. Por exemplo: entre 2.367 lojas, só 150 tinham transferência eletrônica de fundos com links dedicados. Agora, todas têm, o que diminui a fila no caixa. Havia também um desequilíbrio: uma coisa é você criar a estratégia de marketing, outra é convertê-la para aquelas 12 mil pessoas espalhadas pelo país. Em alguns lugares, é difícil até achar serviços de tecnologia.
Mas em 2006 conseguimos tocar esse projeto, integramos toda a rede de varejo, instalamos até um ramal IP para o pessoal falar entre lojas e com o Boticário, e tivemos uma redução significativa no custo de telefonia. Por incrível que pareça, outra coisa boa foi o acesso à Internet, porque em muitos lugares não existe provedor adequado. Passamos a ser o provedor de Internet para eles. O programa de fidelidade agora é online e nacional. E quando falamos de licenciamento de software em empresas pequenas, não necessariamente é tudo conforme o figurino... Nesse projeto, regularizamos tudo, e evitamos o risco de imagem.
Trabalhamos também a ambientação da loja, a sonorização, criamos um serviço de rádio e a TV O Boticário, com orientações sobre como atender o nosso cliente. Pensamos que, um dia, o cliente vai entrar na loja e ver uma TV de plasma, ou alguma coisa assim, para que ele possa ver nossos conceitos, dicas, atitudes.
E, obviamente, a transferência de dados entrou nesse pacote de serviços: toda a troca de informações, nota fiscal, pedidos, inventário, estoque, vendas, tudo o que você imaginar.
Do ponto de vista da área de TI, somos uma empresa de médio porte com a complexidade de uma operação de grande porte. Pois somos uma indústria, com todo o processo de automação industrial, mas também desenvolvemos nossos produtos, com todos os processos de pesquisa, gestão do conhecimento... E também somos uma empresa de logística, tenho 2.637 pontos para atender, com horário para descarregar em shopping...
Por isso tudo, em 2006 trabalhamos na estruturação dos nossos processos internos, para buscar eficiência operacional. Colocamos o nosso ERP num outro patamar, para atender o planejamento, as compras, as previsões, a colaboração até com outros parceiros e fornecedores. Agora temos um planejamento otimizado de toda a cadeia. Nossa solução de marketing, nosso CRM já consegue avaliar o retorno das campanhas, sabemos quais as campanhas mais adequadas, quais as categorias de produtos nós conseguimos influenciar mais ou menos.
Também instalamos ferramentas para o gerenciamento do ciclo de vida dos produtos, a edição de documentos. Foi um ano muito produtivo para a área de tecnologia.
Em 2007, a estratégia está calcada nessa nova base tecnológica, com processos colaborativos, cadeia de suprimentos, atendimento, com um CRM realmente diferenciado, que gere um atendimento diferenciado lá na ponta. Vamos qualificar as pessoas, trabalhar a questão do conhecimento como um todo.
É interessante como um investimento em infra-estrutura pode ter influência sobre a marca, que é um assunto meio esotérico.

Wilson — Como vocês cobram do franqueado?

Henrique — Nem o Boticário nem o franqueado fazem investimentos em infra-estrutura. Nós compramos os serviços de vários fornecedores e repassamos os serviços para o franqueado, sem nenhum tipo de lucro nessa operação. O franqueado paga por mês. Hoje, nosso nível de disponibilidade médio nos canais é de 89,26%, um índice bom. A mensalidade total é muito atraente para o franqueado.

Wilson — É um preço único?

Henrique — O preço varia conforme o porte da loja, até porque as lojas menores não têm a mesma capacidade de lucrar com a tecnologia. As lojas maiores usam mais o sistema. Mas o nível de serviços que todos têm é exatamente igual. Têm a mesma estação de trabalho, o mesmo software de antivírus, os mesmos aplicativos, a mesma impressora fiscal.

IH — As lojas foram obrigadas a aderir ou elas podiam se recusar?

Henrique — Fizemos um trabalho de venda do projeto. Algumas pessoas resistiram, não tinham a noção exata dos custos reais. Tivemos de chegar, sentar com cada uma, fazer planilhas, pôr os gastos com telefone, gastos com isso, gastos com aquilo, até provar para elas que era um bom negócio. E dizíamos: a linha estratégica que estamos seguindo é essa. No fim, todos aderiram.
Esse negócio todo nasceu porque a área comercial queria criar uma Rádio O Boticário. Antes, um franqueado colocava música de São João, outro colocava fandango. Era uma salada. Nem sempre a música estava associada aos atributos da marca, ou associada à promoção do momento. Fizemos uma reflexão mais profunda e resolvemos buscar uma tecnologia para a convergência de dados, voz e imagens.

IH — Como é cuidar da infra-estrutura de TI num hospital, em que os clientes correm risco de vida?

Márcio — Sem dúvida, nosso negócio é a vida das pessoas. Nossa missão é a pesquisa, o ensino e a assistência ao paciente. Temos 5 mil computadores em 26 prédios, e a infra-estrutura está atualizada, com gigabit ethernet. Temos 200 servidores, distribuídos nos nossos 16 centros de informática. Cada centro tem sua própria equipe e o desafio foi integrá-los, para oferecer serviços à instituição. Na administração dos negócios, temos uma parceria de 30 anos com a Fundação Getúlio Vargas. Temos ERP, CRM, e agora o nosso grande foco tem sido business intelligence, para a construção de um painel de indicadores em tempo real, como se fosse um canal da Bloomberg.
O nosso diferencial é a pesquisa, por exemplo oferecer aos pesquisadores a infra-estrutura de bioinformática para o Projeto Genoma, o de mapeamento genético. Telemedicina, medicina a distância, para vender ou compartilhar serviços e opinião com profissionais de outros estados. Fazemos videoconferências da Amazônia ao Rio Grande do Sul, às vezes até com os Estados Unidos.
Os estudos mostram que a TI pode reduzir os custos da saúde em 20%, com aumento de qualidade, o que é importante: a população está envelhecendo, a nova tecnologia diagnóstica é sempre mais cara.
Precisamos colocar ferramentas para os profissionais da saúde, para apoiar o diagnóstico, checar a prescrição de remédios, ajudá-los a explorar bases de conhecimento. Hoje, metade das publicações científicas do mundo é sobre ciências da saúde; são uns 50 mil periódicos. Os americanos fizeram o seguinte cálculo: todo ano, 10% da população é internada por algum motivo. Se houver um erro médico no caso de 0,01% desses pacientes, mesmo assim é muita gente. [São 18 mil pessoas numa população de 180 milhões.] A tecnologia ajuda a reduzir esse tipo de problema.
Estamos trabalhando num projeto de prontuário informatizado, para ter todas as informações do paciente disponíveis num cartão, um smart card, com a vida inteira do paciente naquele cartão, com todas as internações, diagnósticos, tratamentos, medicamentos. O problema é tirar esses dados das várias organizações; cada uma tem seus padrões.
Uma das iniciativas mais interessantes no hospital é a de gestão do conhecimento. Nossa intranet tem milhares de páginas em que estão indexados todos os 200 sistemas da casa: portal de medicamentos, interação medicamentosa, conhecimento das especialidades, protocolos de atendimentos. Essa iniciativa gerou vários trabalhos científicos. Os pesquisadores fazem uma boa quantidade de análises com os dados organizados dentro dessa base hospitalar.

IH — É possível exportar esse conhecimento?

Márcio — Os Estados Unidos já importam o trabalho de radiologistas da Índia, China, Austrália. Fizemos uns estudos com a Unicamp, para compreender o mercado americano, e exportar software e serviços. Isso é um bom negócio para a primeira checagem da radiologia, por exemplo, que nos Estados Unidos custa US$ 1 mil, US$ 2 mil, e aqui pode ficar mais barato. Num hospital universitário, a discussão é mais rica, podemos discutir um caso com 20 especialistas: ultra-sonografistas, alunos, professores. Existem 12 mil diagnósticos catalogados na medicina, e no Hospital das Clínicas temos os 12 mil diagnósticos na base de dados. Em outros hospitais, a base mal chega a mil diagnósticos.

Renato — Antes de vender a análise radiológica por US$ 100 para empresas de saúde americana, não seria melhor usar a tecnologia para ajudar no diagnóstico de pacientes no Pará ou no Amazonas?

Márcio — Temos projetos assim. Vocês sabem que, na medicina, cada caso é um caso, cada médico é um médico. Às vezes, um médico dá um diagnóstico e um tratamento, e outro médico dá outro diagnóstico e outro tratamento. Por isso estamos colocando nossos protocolos de atendimento na Internet: para cada diagnóstico, descrevemos os medicamentos e os procedimentos naquela situação.