No fim das contas, governança significa uma coisa distinta para cada pessoa. Está certo. Como cada empresa é diferente uma da outra, as normas de gestão que valem para uma não valem para a outra. Em outras palavras, para cada cultura empresarial, deve haver uma governança específica. Mas em todas as empresas o resultado final da governança é sempre o mesmo: tomar decisões corretas e fazer a empresa ter lucro todos os anos, com consistência. Governança foi o tema desta mesa-redonda, coordenada pelo diretor editorial do Informática Hoje, Wilson Moherdaui, e pelo diretor de redação, Márcio Simões. Participaram: Adilson Herrero, diretor de tecnologia da Metro Tecnologia & Sistemas (Banco Alfa). Davi Carvalho da S. Júnior, diretor de TI da Transit Telecom. Diego Figueiredo Costa Viégas, coordenador-geral de TI do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Dorival Dourado Júnior, diretor de operações e serviços da Serasa. Elisabete Cecília Chaves, diretora de TI e planejamento da Empresa de Tecnologia da Informação e Comunicação do Município de São Paulo (Prodam). Fabiano Borges, diretor de desenvolvimento pessoal e TI do Centro de Gestão de Meios de Pagamento (Via Fácil/Pedágio Sem Parar). Fernando Menezes, superintendente de TI da Sabesp. Genilson Gomes Corradi, diretor de tecnologia do Banco do Estado do Espírito Santo (Banestes). Gustavo Celso de Queiroz Mazzariol, gerente de TI do Metrô de São Paulo. Jairo Pekelman, assistente de diretoria da Nossa Caixa. Vitor Marcos Almeida Machado, coordenador-geral de tecnologia e segurança da informação da Receita Federal.

IH — O que incluir para montar um bom esquema de governança?

Elisabete — Na Prodam, nossa renovação inclui até mudança física, do Ibirapuera para a Barra Funda [dois bairros de São Paulo]. Até unificamos duas diretorias de desenvolvimento. Então, nossa governança inclui reestruturação de processos, de pessoas, de tecnologia. No ano passado, nos preparamos para o CMMI, já que entregamos 60 grandes projetos em 2006, pois atendemos todas as grandes e pequenas secretarias do município. Do CMMI, um aspecto importante é a gestão unificada, com visibilidade do processo de gestão. Usamos também conceitos do PMI, da ITIL, do Cobit. Governança é um processo de melhoria contínua, e temos clientes em mundos diferentes, uns mais estruturados, outros menos. Fazemos 700 atendimentos ao cliente por mês.

IH — Com a mudança física, as mudanças culturais saem mais facilmente?

Elisabete — A mudança ajudou muito. Agora o RH ficou perto de nós, é essencial, assim as pessoas se envolvem.

Diego — Somos um ministério, e trabalhamos só com informações. Não temos nada palpável: escola, estrada, hospital. Somos o órgão central de vários assuntos, então nossa busca é a transparência advinda dos sistemas. Um dos lançamentos recentes é o Portal Transparência, no qual o cidadão consegue acesso aos detalhes de como foi gasto o dinheiro público. Em cerca de um mês, o cidadão vai saber quanto eu gastei para vir a São Paulo. Ainda temos bastante o que avançar, obviamente, outras áreas estão mais para trás. Por exemplo, a Secretaria de Patrimônio da União cuida de todos os terrenos e prédios públicos da União, mas não fornece tantas informações ao público, e estamos trabalhando nisso. Com a governança, vieram os pregões eletrônicos, que trazem muita economia ao governo. Com o nosso parceiro de TI, avançamos bastante na gestão do desenvolvimento de sistemas. Mas falta melhorar a gestão e monitoramento de redes, nossa rede é uma colcha de retalhos, com muitos legados. Sistemas mais antigos demandam mais investimento e o resultado só vem com mais dificuldade. Fizemos um aditivo do contrato com o Serpro, o nosso prestador de serviços, é um contrato de mais de R$ 100 milhões por ano, e a mudança mais significativa nas cláusulas é a governança: vamos governar melhor esse contrato.

IH — Vocês fizeram uma sintonia fina nos  SLAs com o Serpro?

Diego — Fizemos. Somos até exemplo para outros órgãos, porque a discussão com o Serpro foi muito produtiva. Este ano, a melhora nos serviços deve ser significativa, com redução de custos.

IH — Se o ministério mexe só com idéias, que sistemas são os mais adequados? Sistemas de apoio às decisões, como business intelligence e balanced scorecard?

Diego — Começamos em 2006 um projeto básico, mas ainda necessário no ministério: desenho, análise e melhoria de processos. Compramos uma ferramenta, treinamos pessoal e estamos trabalhando numas poucas áreas do ministério. Isso vai trazer muitas vantagens, vai mostrar em que pontos do processo a gente consegue ser mais transparente para o cidadão.

Elisabete — Estamos instalando monitoração da área de finanças e de educação; temos mais de 30 mil computadores em escolas. Coisas como monitoramento e pregão eletrônico são governança também, porque nos ajudam muito a acelerar, tudo no mundo público é muito moroso.

IH — A governança é melhor num órgão de arrecadação, como a Receita Federal?

Vitor — Uma palavra sobre modelos de governança no governo: existe um componente histórico. Em alguns órgãos, como o Ministério da Fazenda, a construção do modelo de gestão vem sendo feita há anos. Começamos em 1995, porque a complexidade da tecnologia começou a ficar bem real na década de 90. Num ministério como o nosso, em que a matéria-prima é a informação, foi uma barra assegurar a gestão com os microcomputadores. Órgãos como o Ministério da Fazenda ou a Receita Federal precisavam amadurecer, virar órgãos de Estado, e não órgãos de governo. Isso não se resolve por decreto, é uma evolução histórico-cultural. Se essa mudança de mentalidade não ocorre, o órgão finge que implementa a governança, porque tudo muda quando muda o governo, e nesse caso a TI vai ser comprada como se compra tapete. Hoje, a Receita Federal funciona como órgão de Estado, a interferência política é pequena, e as mudanças de governo tendem a agregar.
Vou voltar um pouco para 1995: como você constrói um modelo de gestão de TI da Receita e do Ministério da Fazenda sem um modelo de gestão de TI do governo federal? Sem referência, estamos construindo nosso modelo até hoje. Este governo tem um modelo de gestão, o que ajuda. É um esboço, com linhas gerais, mas existe. O negócio é aproveitar o momento histórico e aderir — não é acatar, mas aderir.
Em 2003, tínhamos receios na Receita. Falando português claro: será que esses caras vão começar a construir um monte de regras baseadas num ambiente de torre de marfim? Basta imaginar, por exemplo, uma dificuldade nos sistemas que suportam o comércio exterior. Mas nossos receios não se materializaram. As diretrizes de gestão do governo federal são light, permitem a troca de informações e modelos.
O problema agora é incorporar quem não tem modelo de governança. A receita previdenciária não tinha modelo de gestão, e sua relação com a Dataprev é completamente diferente da relação entre Receita Federal e Serpro. A governança de TI da Previdência era parte no gabinete do ministro, parte no INSS, parte dentro da Dataprev. Então isso tudo já foi tratado e temos um plano.

IH — Para montar uma boa governança, qual é a melhor referência? ITIL, Cobit, ISO 20000?

Dorival — Sozinho, nenhum desses modelos presta. O melhor modelo de governança está muito ligado ao momento em que a empresa vive, sua cultura. Mas é claro que temos de conhecer todos eles: Cobit, ITIL, BS 7799, ISO 20000, ISO 27001, CMMI. Tudo isso é importante conhecer, assim ajudamos a empresa a compor um bom modelo. A Serasa é uma empresa ISO com um bom modelo de qualidade.
No modelo de governança, é fundamental descobrir onde chegar, descobrir os propósitos da empresa. Senão, esses modelos viram um monte de informações. Depois, o negócio é envolver a empresa; governança não pode ser uma coisa só da TI. A empresa precisa de capacidade de gestão: medir, entender os objetivos. Vocês conhecem a máxima: só conseguimos melhorar o que medimos. Então, é importante escolher bem os indicadores, que mostrem o resultado da TI na gestão do negócio. Se a governança de TI não ajudar no resultado final da empresa, não adianta.

IH — Na Serasa, quais são os melhores indicadores?

Dorival — Não tem uma receita de bolo, mas o indicador está errado se ele está sempre no ótimo. O propósito do indicador é ajudar na melhoria da empresa, então temos de medir o que não fazemos bem. E precisamos comparar nossas medições com as de mercado, fazer benchmark

IH — Um sistema exigente como o Sistema de Pagamentos Brasileiro estimula a governança?

Adilson — O SPB é um modelo muito rico, porque, com ele, temos só duas alternativas: ou estamos de acordo e estamos operando ou não, e aí estamos fora do sistema bancário. Não tem meio-termo. Isso trouxe à luz, para todos os bancos, quão críticas são aquelas operações realizadas em cadeia por todo o sistema bancário. Não é nada simples.
Quando o SPB começou a ser implantado, as incertezas a respeito da tecnologia e da área de tecnologia vieram à tona. Ficou clara a necessidade de gerir melhor os ativos e os serviços de tecnologia. Isso coincidiu com a introdução desses modelos internacionais de boas práticas e de qualidade.
Respondendo à pergunta, o SPB estimulou uma gestão mais apurada da tecnologia. É uma operação muito rígida, de muita responsabilidade.

Genilson — Estou na diretoria do Banestes há três anos — até 2002, o banco vinha de uma operação deficitária. Nós recebemos o desafio, e nos últimos quatro anos multiplicamos o patrimônio líquido por seis. Em 2005, fomos o segundo melhor banco em gestão financeira, o quinto melhor banco em rentabilidade. Para chegar a esse ponto, a TI teve de agir muito. Nosso foco ficou em alinhar a TI à estratégia e melhorar a transparência na relação entre TI e usuários. Começamos com um processo de gestão dos pedidos feitos à TI: todo pedido precisava de ROI [cálculo de retorno do investimento], feito pelo gerente do negócio ou pela própria área de TI. Esses pedidos seguem um fluxo, de três níveis: o diretor, o comitê de tecnologia, o comitê da empresa como um todo. Temos um plano estratégico de TI. Hoje todo mundo sabe o que tem de ser feito, publicamos na intranet. Nossa diretriz tecnológica é no sentido de simplificar, padronizar a infra-estrutura de TI. Resumindo: planejamento, organização e padronização fizeram diferença para nós.

Jairo — No final de 1985, a Nossa Caixa entrou na bolsa de valores, e aí tem de seguir as regras de governança corporativa do mercado de capitais, e por conseqüência tem de seguir a governança da TI. Usamos o Cobit como referência principal, porque o Banco Central usa o Cobit nas auditorias. Quando nos estruturamos por processos, como manda o Cobit, ficou até mais fácil para a área de risco — agora é mais fácil medir o risco da TI. Há um ano e meio, fizemos até um balanced scorecard de TI, alinhado ao balanced scorecard corporativo. A governança ajuda muito nisso.

IH — Como é a governança numa empresa jovem?

Fabiano — Temos seis anos e alguns meses de existência, mas a empresa mudou bastante todo ano. Apesar de parecer que não temos concorrência, temos a concorrência do dinheiro de papel. A empresa nos pressiona muito por resultados, mais que lidar com fornecedores ou padronizar. Quando o marketing exige flexibilidade para lançar uma nova oferta, e a gente tem alguma restrição, nossa governança começa pela gestão do portfólio da TI.
Nossa área de TI é centralizada. A gente opera dois negócios, o Sem Parar Via Fácil e o Onda Livre no Rio de Janeiro, a partir de uma estrutura centralizada em Osasco. Como a gente não é o operador do pedágio, a gente repassa o dinheiro; ficamos com uma parcela muito pequena. Nas principais rodovias, as que geram os números mais expressivos, nossa participação na arrecadação do pedágio está em 40%. Quando entrei na empresa, em 2005, processávamos 9,5 milhões de transações por mês; fechamos 2006 com 12,5 milhões.

Davi — A área de TI da Transit existe há um ano e meio, e eu estou na Transit há sete meses. A Transit cresceu rápido. Na cultura, não havia a consciência de processos estruturados, e esse desafio nos fez pensar em governança. Se falamos de processos, de fluxos, o pessoal entende; se falamos de governança — o que é isso? Precisamos ir devagar. Começamos a discussão de governança há quatro meses, e já temos nosso primeiro documento de governança. Desenvolvemos quase tudo em casa, mas nosso negócio é telecomunicações, não desenvolver software. TI, portanto, é suporte, mas com a vantagem de que, na Transit, a área de TI está numa vice-presidência de tecnologia. Um dos nossos desafios é a arquitetura orientada a serviços: como gerenciar? Precisamos estar preparados para a implementação da portabilidade, é um desafio enorme. Temos muitas demandas regulatórias, e temos a limitação dos recursos, e por isso apostamos numa arquitetura orientada a serviços. Uma vitória nesses três meses foi a criação de um comitê deliberativo. Mas quando levamos as coisas para a alta direção, ela vai olhar o faturamento e quanto gastamos com TI. No final das contas, o que interessa é quanto a Transit vai ganhar com isso. É o que estamos tentando fazer na Transit: demonstrar o valor da TI. E agora a responsabilidade pelo projeto é da área usuária; é outra mudança cultural.
Um fator de sucesso é ter um time de arquitetura, por menor que seja. Não adianta trazer solução se não é possível integrar a solução com os sistemas atuais. Estamos também usando modelagem de processos, assim ajudamos o gerente de área a definir o modelo de negócios, o projeto, o produto, antes de descer qualquer coisa para a TI.

IH — Quem dá mais trabalho: o usuário ou o profissional de TI?

Gustavo — O usuário ficou rebelde, ele não vem mais com uma pergunta, mas com uma resposta: eu preciso disso. Já vem com a solução pré-formatada, e isso é um problema cultural difícil de lidar. Governança exige tudo isso: que a gente aprenda a negociar, medir, mostrar, prometer prazo. Uma parte da governança é com a cúpula: cada vez que muda uma diretoria, a gente tem de negociar tudo de novo, sempre vem aquele pessoal com as métricas ideais e a gente tem de, mais uma vez, explicar que investimento é diferente de investe menos. É uma briga. ITIL, processos, tudo isso é uma forma de me defender. Esse lado cultural é o que mudou nos últimos dez anos: o usuário passou a conviver com tecnologia no dia-a-dia, não é mais intangível, então mudou para ele o conceito de missão crítica. O correio eletrônico não pode parar.
E tem o pessoal com 20, 30 anos de informática. Eles não querem saber de regras, controles. Eu sempre fiz assim, eles dizem. Na empresa pública, convivemos com esse tipo de problema. Tem muita gente acomodada, é duro evoluir.

Vitor — Eu queria falar sobre isso: TI versus usuário, TI versus a alta administração e TI versus TI. Um dado da natureza: o usuário tem visão parcial, não é a função dele entender o negócio globalmente. Então, em algum momento o indicador dos indicadores deve prevalecer: o resultado da organização como um todo. Sobre a administração: no melhor dos mundos, a TI decide sozinha sobre as operações. A administração fica com tempo para compreender os processos, e etc., mas isso não atrapalha a operação.
Agora, TI versus TI é o pior dos mundos. A cultura de um grupo é muito diferente do outro, o prestador de serviços, por exemplo, e não há como reprimir o conflito.

Gustavo — As pessoas têm vaidade, querem exercer sua criatividade, tem a questão do poder.

Genilson — Todo ano a gente faz uma pesquisa interna de satisfação e percebe o problema de TI contra TI: uma equipe estimando alguma coisa a mais para comportar algumas outras coisas.

IH — Tecnologia ajuda a empresa a melhorar a governança?

Fernando — Ferramenta sozinha não faz nada, acho que até piora, e por isso falamos de processos, pessoas. Então, o essencial são as pessoas, e então o essencial é a mudança cultural. Nem o usuário, nem a administração e nem a TI estão acostumados à cultura do controle, do acompanhamento, da transparência. Americano inventa nome novo para coisa velha e aí vende tudo de novo, e a governança é isso, uma coisa que, de uma forma ou outra, todo mundo faz. Talvez não sistematizado, que é o princípio americano. No fundo, o investidor quer saber o seguinte: aquele dado ali no balanço reflete a realidade? Sim ou não? Governança é para isso: garantir que, na sua rede, só entra quem tem autorização, e toda entrada de dados precisa de respaldo. O auditor da Sarbanes-Oxley gosta muito de evidência, e para ele às vezes evidência é papel assinado. É um complicador, já que, quanto mais as coisas ficam informatizadas, menos papel nós temos. Outro ponto importante: indicadores. Vivemos uma tirania dos indicadores. Mas o ponto essencial é: de que adianta um indicador se eu não sei o que fazer com ele? O ponto essencial não é o indicador, mas sim: o que eu preciso medir, em que ponto eu devo medir e o que eu faço com a medição, ou seja, qual é a ação? Estamos criando muito indicador e pouca ação em cima dos indicadores. É uma briga que temos na Sabesp, mais com fornecedores: se você não tem o que fazer com o indicador, não meça. É jogar dinheiro fora, e eu tenho fama de pão-duro.

Fabiano — Além de tudo isso, a governança não pode virar burocracia. Temos de fugir da mediocridade metodológica. Não podemos abraçar o nosso kit fariseu, ITIL e Cobit, ficar cego e fazer isso só porque é bonito.