“Se tem tatu na árvore”, diz Vera Marques, da Basf, “é porque alguém colocou ele lá.” Tatus não sobem em árvores. Um conselho para a área de TI: tirar o tatu da árvore parece a coisa mais certa a fazer, mas pode ofender alguém. Às vezes, diz Vera, o pessoal de TI precisa vencer o próprio orgulho e deixar o tatu onde está.
A mesa-redonda foi coordenada por Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e por Márcio Simões, diretor de redação. Participaram oito profissionais: Fábio Faria, diretor corporativo de TI da Votorantim Participações. Márcio Bechara Poletti, gerente de TI da Melitta do Brasil. Mariely Rodrigues Marson, diretora de TI da Day Brasil. Ricardo Fernandes Miranda, diretor de TI para a América Latina da Pirelli Pneus. Rogério Dalcantara Perez, CIO do Grupo JBS-Friboi. Sérgio Luiz Ferreira de Oliveira, CIO da Ticket Serviços. Vera Lúcia Marques, diretora de TI para a América do Sul da Basf. E Walter Soubihe Júnior, gerente-geral de TI corporativa da Votorantim Investimentos Industriais.

IH — O que é mais difícil a respeito de ERPs?

Márcio — Já implementei ERP em duas empresas, na Melitta e em outra empresa antes da Melitta. Os principais problemas se parecem, independente da solução. Nos dois projetos, envolver os usuários-chave foi o mais difícil, eles não tinham tempo para se dedicar... Dada a abrangência do projeto, o problema era manter esse público focado, além de controlar o bom andamento do projeto. Hoje é ainda mais difícil, porque as empresas enxugaram mais.
Quando a gente discutia processos num nível mais alto, a divergência [entre o processo real e o ideal] já era grande, mas, quando a gente entrava na parametrização, na personalização, piorava. O prazo começava a se estender, os custos também, a gente acabava focando em implementar do jeito que estava. Então, usamos muito o processo-padrão, que já estava no ERP, mas aí criamos sistemas-satélite para complementar.
Desde que entrei na Melitta, em 2003, a gente vem revendo os processos novamente, discutimos com o fornecedor para ajustar o ERP, para que ele seja totalmente aderente ao processo. Recentemente, refizemos o módulo de vendas e o resultado para a Melitta foi muito importante. No caso da Melitta, o problema não era o ERP, mas a forma como implementamos o ERP.

IH — Como o módulo de vendas deu esses resultados importantes?

Márcio — De 2003 para cá, a Melitta dobrou de tamanho no mercado de commodities, onde as margens são pequenas e a competição é muito grande. Não é simples fazer isso e o ERP ajudou bastante. Com a revisão de processos, conseguimos identificar novas oportunidades de vendas.

Mariely — Uma pergunta: quando você fala de revisão de processos, quem puxa a conversa? A própria equipe de implementação? Se a área usuária só fica ouvindo, quando a gente entra com o processo implementado, depois ela diz que não participou, que ela não queria isso.

Márcio — Isso aconteceu na outra empresa em que trabalhei. Na Melitta, o projeto nasceu com patrocinador: o presidente da empresa. A área de vendas trabalhou focada, porque a pressão por resultados era grande. Se a área não revisse os processos, não atingiria os resultados esperados. A TI trabalhou mais como suporte, para eliminar a colcha de retalhos que a área de vendas montou para suportar o processo antigo. O sistema foi ajustado e hoje está aderente ao novo processo. Isso nos deu muita agilidade, até para trabalhar melhor os nossos estoques. No nosso mercado, por exemplo, a gente tem um pico de faturamento muito alto nos últimos dias do mês; é complicado ter o estoque pronto para atender o Brasil inteiro no fim do mês. Mas, se faltar produto lá na frente, a gente perde a venda.

IH — O que exatamente não funcionava na área de vendas?

Márcio — Como eles criaram muitos sistemas periféricos, usando Access, planilhas, existia uma série de controles paralelos complementares ao ERP. Com a quantidade de vendas maior, eles não conseguiram mais dar conta.
Antes a gente olhava o mercado como região. Depois passamos a olhar por canais de vendas distintos. Vender por distribuidores é completamente diferente de vender direto. Então, depois de uma revisão de processos, levamos tudo isso para o ERP.

Mariely — Vejo que, quando falamos de revisão de processos, nem todos estão preparados, porque a empresa trabalha com a visão de departamentos. O ERP só funciona se for tratado como um novo modelo de negócios. Para se orientar por processos, as pessoas precisam de uma visão sistêmica, precisam pensar no todo. É muito difícil extrair das pessoas as informações sobre como a área delas funciona, e quais são as conseqüências das entradas e das saídas dessa área para as outras áreas.

Vera — Sabe o que eu acho? Com o tempo, a gente aprende a lidar com as coisas como elas são. O que quero dizer? O problema não é o ERP, mas reconhecer a realidade das coisas. As empresas são assim, como a Mariely falou, e as coisas vão evoluindo. Se você olhar como é a estrutura de qualquer empresa hoje, é melhor do que era há dez anos. Mas a área de TI tem de reconhecer: essas coisas existem e ela não é dona do mundo.
Quando o pessoal de TI entra numa implementação dessa magnitude, tem de saber para quem expõe certos problemas. Se vai num departamento, em que as pessoas não sabem o que vem antes e o que vem depois, como vai instalar uma coisa totalmente integrada sem causar problemas? O pessoal de TI tem de saber que vai causar problemas; a questão é como causar os problemas. Tem de ter sensibilidade para saber quando parar, porque uma hora tem de parar.
Há muito tempo, um chefe me ensinou: se tem tatu na árvore, alguém colocou ele lá. Tome cuidado ao tirar o tatu da árvore. Às vezes, a área de TI tem uma visão simplista: bota o ERP que ele resolve, e se não resolver é porque você é burro. Não é assim. Tem áreas mais evoluídas — finanças, por exemplo, aceita bem o ERP. Dependendo da empresa, a área de vendas não entendeu ainda, porque a cabeça do vendedor está no campo.
Às vezes, eu falo para o meu pessoal: pára, não sofre por isso, vai até onde você pode e, onde você não pode, nós vamos decidir junto com o líder da área o que fazer. Isso a gente aprende depois de apanhar bastante.

Sérgio — Acho fundamental a gestão das pessoas, porque ERP é um projeto complicado, a gente perde datas, e então manter o pessoal motivado é fundamental.
No nosso caso, o treinamento da força de vendas nos afetou muito. Trouxemos para São Paulo 280 pessoas do Brasil inteiro, mas a entrada do ERP atrasou. Acabamos perdendo parte de todo o esforço de treinamento por conta do atraso. Um ERP, numa empresa que não tinha ERP, é uma ruptura — as pessoas tendem a desconfiar.
Na Ticket, fizemos o mapeamento inicial dos processos nas áreas principais, mas fomos pragmáticos: onde não tinha sistema, usamos os fluxos que já estavam no ERP. O sistema facilita as coisas, porque é consistente na integração dos dados, e faz com que as funções dos processos se integrem de forma mais ágil.
Desempenho é um problema relevante da pós-implementação. Estamos vivendo isso depois de quatro anos com o ERP. É um problema difícil de resolver, porque o ERP já funciona. Na empresa de serviços é até mais difícil, porque a dinâmica de lançamento de novos serviços é muito maior que na indústria.
Outro problema do ERP na pós-implementação é o treinamento. Com a rotatividade, com as limitações de orçamento, a TI não consegue manter o treinamento atualizado, o que gera um problema de capacitação. O profissional que entra acaba sendo treinado pelo que está lá. Se a TI não fica muito presente entre os usuários, o índice de erro aumenta.

Walter — Para discutir processos, nós primeiro selecionamos os principais responsáveis pelos processos, em cada uma das empresas, e colocamos todos para discutir o que era comum em todas as empresas do grupo. Ficou claro que as áreas financeiras tinham uma quantidade maior de coisas comuns. Nas áreas comerciais, nem sempre. Mas, nas áreas comerciais com o dia-a-dia mais nervoso, as pessoas estavam mais preparadas para a mudança. Então eles perceberam a vantagem de implementar um ERP. E tivemos dificuldades mesmo em localidades em que a presença no treinamento era altíssima — garantir a presença no treinamento, portanto, não é sinônimo de capacitação. A tábua de salvação passa a ser uma equipe de TI forte e bem disciplinada.

IH — Se a governança for irrepreensível, a instalação do ERP transcorre sem problemas?

Walter — Eu acho que não. Nós temos uma governança forte e tivemos problemas. É impossível ter homogeneidade no quadro de pessoal.

Mariely — Quando vocês escolhem os usuários-chave, eles são realmente as melhores pessoas?

Walter — Na Votorantim, em 30 meses tivemos a presença de 943 pessoas no projeto. Com uma amostra desse tamanho, sempre tem algum desvio. Mas o patrocínio era forte, era do primeiro acionista, e ele pediu que todos enviassem os melhores responsáveis para discutir e melhorar os processos, deixando claro que a responsabilidade ficaria nos ombros dos chefes. Uma coisa importante é que esses representantes saíram do dia-a-dia e ficaram focados nos processos. E tínhamos o apoio de especialistas.

Ricardo — Quando a gente fala de processo ligado ao ERP, é chover no molhado. Não é uma escolha, é uma obrigação, e talvez seja o maior valor do ERP. E existe também a cultura digital da empresa: algumas empresas incluem automaticamente a informática em qualquer iniciativa de processos. Mas essa cultura digital é formada ao longo de anos, para não falar de décadas. É um fator crítico de sucesso, porque o comportamento da área de informática, da alta direção e dos usuários depende da cultura.

Rogério — Nós temos quatro áreas comerciais na nossa empresa, e cada uma delas é diferente; depende de como a pessoa à frente do departamento encara a tecnologia. Então a área de TI precisou usar quatro abordagens diferentes.

Márcio — Na área de logística da Melitta, o projeto do ERP se pagou antes de entrar em produção. Foi a primeira vez que isso me aconteceu em 18 anos de carreira. Quando a gente começou a simular e a otimizar os fretes (que é um custo importante para o nosso negócio), o pessoal de logística já via oportunidades e ia fazer otimizações na produção. Em um mês de testes, sem botar no ar, o módulo se pagou. Isso porque o gerente da área tinha um bom grau de maturidade em relação à tecnologia.

Mariely — Você fala assim porque tem 18 anos de experiência, mas aí a gente olha na área de TI e vê meninos trabalhando lá. Então, precisamos respeitar as outras áreas, mas precisamos respeitar a área de TI também. Do lado de lá os usuários não estão evoluídos, mas do lado de cá os técnicos também não. E as expectativas por trás da implementação de um ERP são muito grandes. Eu tenho um projeto bem-estruturado, tenho 30 usuários-chave com dedicação e bonificação no fim do mês, tenho líderes de processo, tenho o apoio da alta direção, tenho um bom plano de comunicação, tenho pessoas fantásticas participando do projeto. Estou a ponto de virar o projeto, mas algumas pessoas ainda não entenderam o que é o projeto. Elas estão comprometidas, mas não envolvidas. A pessoa participa, define, desenha, parametriza — porque o próprio usuário-chave parametriza o processo — e depois pergunta: Mas é assim que vai funcionar?

Sérgio — Num projeto de ERP, quando se trazem pessoas de todas as áreas, tem sempre um grande benefício, mesmo que o projeto dê uma quantidade razoável de problemas. Essa turma fica mais comprometida, e facilita para a empresa, porque todos passam a compreender mais claramente as dificuldades de todos os lados.

Rogério — Salvo algumas exceções, os usuários-chave são muito bons no departamento, mas quem tem a visão de ponta a ponta é mesmo a área de TI. Então, num projeto da magnitude do ERP, a área de TI deve assumir o domínio da implementação.

Vera — E não podemos confundir o dono do projeto com o gerente de projetos. A TI gerencia, porque a TI sabe gerenciar, tem a visão geral e tem metodologia. A primeira coisa que eu pergunto é quem é o dono do projeto naquela área. O dono não gerencia o projeto, mas é o contraponto do gerente de projetos; o dono resolve os problemas políticos, resolve o problema dos recursos. E, claro, acima de tudo isso tem o patrocinador do projeto como um todo.

IH — Os módulos-satélite são sempre um mal necessário?

Ricardo — O ERP traz junto uma plataforma de desenvolvimento. É uma arte conjugar particularidades da empresa com o padrão do ERP. Como o nome diz, é uma arte, e tem gente que faz boa arte e gente que faz má arte. Se a área de TI não souber usar essa plataforma, vai transformar o ERP num veneno.

Sérgio — Nós conseguimos um nível altíssimo de aderência, da ordem de 90%. Isso porque discutimos a fundo os processos, e não queríamos replicar o as is [o processo tal como funciona hoje] no should be [o processo tal como deveria funcionar, idealmente]. O usuário muitas vezes não conhece nem a tecnologia e nem o processo direito, ele conhece a função dele. Então, é importante aproveitar a oportunidade de repensar o processo tal como está, para fazer melhor do que faço hoje, mas procurando o processo-padrão do ERP.

Walter — Personalizar o processo não é mau para a empresa, às vezes é obrigatório, mas para a área de TI não é simples. Precisamos manter gente preparada para entender aquele processo personalizado e para fazer as manutenções. Acaba sendo um ônus para a empresa.
Falando da nossa vivência, quem tem mais tempo para trabalhar na pré-implementação terá menos problemas na pós-implementação.

Fábio — E padronização não significa igualdade absoluta entre as empresas. O padrão permite uma série de parametrizações. Estamos falando de fugir da série de parametrizações que o padrão já permite. Para fugir, precisa agregar valor.
Rogério — Por isso precisamos das reuniões de aprovação dos gaps [a disparidade entre o processo real e o processo-padrão no ERP]. Não é o conceito de barrar, mas de extrair daquele pedido a real necessidade.

Fábio — Não dá para comparar a complexidade de fazer negócios no Brasil com a complexidade em outros lugares do mundo. Isso, além de encarecer o projeto, de torná-lo mais complexo, deixa também a manutenção mais difícil.

IH — O que os fabricantes de ERP ainda não fazem bem?

Ricardo — Eles não são rápidos o suficiente para as mudanças no ambiente fiscal, por exemplo.

Mariely — Toda a parte fiscal nós tivemos de desenhar na mão. A gente falou: puxa vida, mas isso não vem pronto? Por que eu tenho de ir de estado em estado e parametrizar quanto é o ICMS?

IH — E vocês agora acham que compraram mal?

Mariely — A gente fez um bom processo de seleção, mas acho que a consultoria que nos ajuda na implementação na verdade não conhece tão bem a solução. Nos questionários, a aderência estava em 95%. Fizemos várias visitas a clientes, recebemos boas referências, mas a gente sempre pergunta de vendas, manufatura, compra, financeiro, e depois se esquece da parte contábil e fiscal. Presumimos que, como isso é comum para todas as empresas, já estava no sistema.
A gente costuma dizer o seguinte: quem está vendendo sabe o que está vendendo, mas quem está comprando não sabe o que está comprando.

Walter — Um alerta: nem sempre quem está vendendo sabe o que está vendendo.