IH — O que é mais vantajoso: certificados para a empresa ou para o pessoal?

Sandra — Às vezes, a certificação da empresa e a dos profissionais estão ligadas uma à outra. No passado, falávamos da certificação ITIL para os profissionais, mas hoje já existe uma certificação no mercado para a empresa; isso porque, se a gente certifica só os funcionários, não consegue garantir os projetos longos. O cliente se preocupa com a qualidade dos profissionais do fornecedor.
Além das certificações óbvias, temos de nos preocupar com a qualificação de um profissional diferenciado. É uma deficiência da nossa educação: os profissionais brasileiros não sabem outros idiomas, em especial o inglês. É uma alfabetização difícil, mas necessária. Com os nossos funcionários, a política é: quem tem inglês fluente, vai atrás de um terceiro idioma, como o espanhol.
Em alguns casos, nós subsidiamos o estudo de idiomas em 100%. Assim funciona melhor, porque eu tenho metas que o funcionário deve atingir. Se preciso de um funcionário com inglês fluente, eu pago, determino os prazos e faço uma auditoria. Mas o funcionário escolhe se vai estudar na escola A ou na B.
Mas é importante investir na educação do funcionário. Alguns dos meus clientes não querem saber dos certificados da Top. Se eu monto para eles uma equipe, eles querem ver os certificados da equipe.

Alberto — De nada adianta investir em pessoal sem ter técnicas de retenção desse pessoal. Na verdade, em vez de investir numa política de formação específica, nós preferimos investir numa política mais geral de gestão dos recursos humanos. Ou seja: o que eu preciso fazer para que a empresa atraia talentos do mercado? E o que preciso fazer para que os talentos fiquem na empresa?
Estamos sempre observando cada funcionário, para que ele cresça na empresa. Isso envolve técnicas de todo tipo, inclusive técnicas arrojadas de remuneração, mas absolutamente transparentes, com regras muito rígidas e conhecidas.
Estimulamos a auto-educação. Quando o estudo está ligado à atividade operacional, a empresa paga tudo. Mas estimulamos outros estudos, de cunho mais individual. Se ele estudar algo que não tem a ver com a atividade operacional, mas tem a ver com a empresa, como inglês ou MBA, a empresa paga metade, caso o chefe dele aprove.
E quando falo de gestão dos recursos humanos, falo de todos os campos: seguro de vida, assistência médica de nível elevado, trabalho em casa.
Mas o verdadeiro problema é: como eu faço para que o funcionário queira ficar? Isso exige uma certa cultura da organização — a gente tenta criar valores coletivos que se sobreponham aos valores individuais. Temos gestão do conhecimento, do aprendizado. Na fase de encerramento do projeto, nós fechamos os livros e ativamos o conhecimento, com documentação adequada e compartilhamento do conhecimento com outras pessoas da empresa. Se isso for bem-feito, representa um bem coletivo, que as pessoas valorizam.

IH — Qual é a rotatividade na Bull?

Alberto — É de 8%, numa atividade em que a rotatividade é alta. Esse é um tema muito curioso. Existe a expectativa de que a rotatividade fique abaixo dos 5%, mas esse número vem da história da indústria. Numa empresa de serviços, a rotatividade também gera inovação. Se a empresa de serviços quer gerar conhecimento, se renovar e se reinventar, precisa de rotatividade mais alta. Na Bull, nossa realidade é 8%, e é um número confortável para a nossa atividade. Claro, não queremos que algumas pessoas saiam. E outras pessoas é bom que saiam: o programador, por exemplo, não pode ficar fazendo sempre a mesma coisa, com a mesma linguagem — ele se desmotiva.

IH — Então existe uma política diferente e específica para postos-chave?

Alberto — Eu tenho uma política geral de gestão de talentos, mas é lógico que trato diferente cada pessoa. E isso faz parte da política geral. Por outro lado, temos políticas de rejuvenescimento da empresa, trazemos sempre estagiários, que ficam dois anos e aí ou ficam ou são certificados para o mercado. Hoje, somos 600 no Brasil, na Argentina e no Uruguai, com média de idade de 35 anos. Mas, como a tecnologia da informação é uma ciência nova, se a gente baixar de 35 para 34, ou se baixar um pouco mais, é bom.

Sandra — Mas o caráter da pessoa? Caráter ou ela tem ou não tem. Na Top, costumamos procurar gente que tenha os valores humanos, a postura, o comportamento. Para ter excelentes técnicos, você bota essa pessoa num curso técnico.

Alberto — Estou totalmente de acordo. Na Bull, não administro grupos de pessoas, mas cada indivíduo. Ele é administrado do dia que entra ao dia que sai. Nenhuma pessoa entra na Bull se não for aprovada por três diretores e nenhuma pessoa sai da Bull sem a unanimidade do comitê de direção. Em mais de 90% das nossas demissões, o funcionário aprova a própria demissão.

IH — Todo esse esforço de gestão é remunerado pelo mercado?

Gustavo — É por isso que fazemos tudo isso — para servir alguém, e servir bem, para que essa pessoa, essa empresa, esteja disposta a pagar o valor do serviço, esteja disposta a continuar fazendo negócios conosco.
Então, uma questão básica é vender tudo isso, todos os nossos talentos, para o cliente. Muitos dos clientes olham só o preço. Eles acham que, durante o processo, conseguem consertar as coisas, conseguem fazer as coisas com menos metodologia.
É um desafio adotar muitos desses modelos de gestão, porque, quando vamos ao mercado, não encontramos respaldo. Nesse ponto, os fabricantes podem ajudar. Alguns fabricantes atuam no cliente para vender essa cultura, para explicar que não basta comprar o produto X ou o Y, mas que é importante comprar também um bom serviço associado.

IH — Os clientes compram mais por preço?

Gustavo — Se o cliente tem a cultura de TI como missão crítica, como alguns bancos têm, ele olha tudo o que está por trás dos serviços. Caso contrário, o próprio cliente pede para degradar um pouco o serviço e baixar o preço. Mas isso não funciona. No dia-a-dia, ele vai exigir algo melhor. Meu técnico, meu engenheiro, vai oferecer também algo melhor — e vai ficar frustrado, porque não pode.

IH — Do ponto de vista estratégico, como o integrador deve encarar a formação do pessoal?

Tadeu — Os certificados da empresa, os certificados do funcionário e os SLAs são quase uma regra — os clientes exigem, os governos exigem. E, para ter todas essas qualificações, é preciso formar os atores.
Mas é preciso um sentido de preservação. Não podemos pegar um indivíduo e dar todas as qualificações para ele. Precisamos de uma matriz de competências, formar o time conforme o projeto, para que uma pessoa não saia e o contrato despenque.
O gestor deve ter as qualificações de liderança, de formação de equipe, até para lidar com esses técnicos que, normalmente, têm egos exacerbados.
O mais importante, contudo, é ter um processo para que esses técnicos cresçam dentro da empresa, para que aprendam. Para eles, isso é mais importante que salário.

IH — Se as margens caem, então os integradores vivem mais de clientes antigos, aqueles dispostos a pagar pelos investimentos que o integrador fez em qualidade?

Tadeu — Sim, o serviço se vende pela qualidade do serviço que já prestamos. Manter o cliente é importante, porque nos leva a resultados melhores.

Fernando — Um problema é que existem poucas estatísticas sobre projetos fracassados no Brasil. Quando os projetos fracassam, todo mundo esconde a história, inclusive os CIOs. Essa falta de números prejudica todo mundo — os clientes, os CIOs, os integradores.

IH — Os clientes costumam assediar os funcionários do integrador?

João — Os clientes vêm em cima dos funcionários, sim. Conforme o tamanho do projeto, a equipe do cliente não se sente preparada para cuidar daquele sistema.
Em algumas operadoras de telecomunicações, fizemos o seguinte: depois do sistema instalado, a gente fazia uma operação assistida. Na primeira fase, meu pessoal cuidava do sistema e o pessoal do cliente aprendia. Na segunda fase, invertia: o pessoal do cliente cuidava do sistema e meu pessoal supervisionava. Na terceira fase, o pessoal do cliente assumia 100% do sistema.
Isso funcionou muito bem, assim elas não vieram atrás dos nossos funcionários como vinham antes.

Alberto — Nós somos muito duros com a ética das relações comerciais: 100% dos nossos contratos têm cláusulas de não-competição por recursos humanos com parceiros, com clientes e com fornecedores. Nenhum parceiro da Bull terá assédio dos seus funcionários e não aceitamos assédio no sentido contrário. São cláusulas contratuais, com multas. Isso melhora muito as relações. Se eu invisto no meu parceiro ou cliente, quero ficar tranqüilo para fazer o meu trabalho sem me preocupar com o roubo dos meus funcionários.

Sandra — Como a Top também trabalha com a busca de recursos humanos, como somos também uma empresa de hunting, nós deixamos essa possibilidade aberta para o cliente — mas vamos cobrar.

Alberto — Só esclarecendo um ponto: as relações contratuais são rígidas, ou seja, nenhum pode assediar o outro lado sem o OK das empresas — o que não quer dizer que não é possível negociar. Só não pode negociar direto com o funcionário, tem que ser com a empresa. Às vezes a gente cobra, às vezes a gente libera. Mas as relações são sempre transparentes, em cima da mesa.
Aliás, ao final dos trabalhos, nossa intenção é fazer uma transferência completa de know-how, para que o cliente não precise de nós para continuar.

IH — O que é melhor: registrar pela CLT ou contratar funcionário pessoa jurídica?

Sandra — Alguns clientes exigem que os funcionários do prestador de serviços sejam registrados pela CLT, sem nenhum tipo de exceção. Não pode pagar nada por fora: tudo tem de ser registrado. Isso é mais comum nas multinacionais, que estão sob constante fiscalização. E esse cliente está disposto a pagar por isso, para não correr riscos. Mas, para uma área de tecnologia, isso engessa muito.

Tadeu — Esse é um tema complicado. Os riscos fiscais e trabalhistas hoje são tão grandes que não vale a pena ter pessoa jurídica.

Fernando — Na maioria das empresas tudo virou CLT e já há uma tendência de flexibilizar de novo.

Tadeu — Precisamos flexibilizar isso, tem de haver alguma forma, porque a carga tributária é muito pesada. O problema é que, no mercado, nem todos seguem a mesma política. A concorrência fica meio desleal.

Alberto — Quando a empresa perde ação na justiça, a ação é executada. Então, não há dúvidas sobre isso: há certezas.

João — Independente disso, as empresas desrespeitam a lei.

Alberto — Desrespeitam e vão pagar o triplo lá na justiça. Por isso, alguns clientes pedem as folhas de salário e os recolhimentos de impostos, um a um, para checar. Por quê? Porque mais recentemente surgiu uma onda de interpretação da lei um pouco mais flexível, do tipo: tem que ser CLT mas ninguém diz que tem que ser tudo CLT. Então o cara paga mil por CLT e cinco mil por fora. É a CLT Flex. Aí o cliente pede a folha de pagamento, para ver o quanto a gente paga para cada funcionário. Não adianta ter CLT Flex, porque também é fácil de autuar.

Sandra — É até mais vulnerável em alguns casos.

Alberto — Na Bull, nós gostamos desse movimento. Ele nos beneficia. Todos os nossos funcionários são CLT. Mas nós achamos que os impostos estão corretos? De jeito nenhum. Achamos que o governo achaca a sociedade, e cria um problema para o desenvolvimento da área em que existe o maior potencial de crescimento do emprego, que é a área de serviços.
O governo não vai, na nossa geração, diminuir a carga tributária de forma significativa. Basta olhar as dívidas do Estado. Não tenhamos grandes ilusões com isso.