IH — Como é o desafio de organizar a infra-estrutura de informática para que todos cooperem ou colaborem, inclusive com funcionários de outras empresas?

Eduardo — Na segunda metade da década de 90, os bancos fizeram muitas terceirizações, mas de um jeito distorcido, porque usaram modelos estrangeiros copiados no Brasil. Por motivos que não vêm ao caso agora, quem propunha o modelo era quem implementava a terceirização e era quem ganhava com aquilo: as consultorias. Então, os bancos terceirizaram a inteligência. Vemos hoje bancos muito dependentes de fornecedores: se o banco precisa de uma solução, chama o fornecedor.
Mas isso tudo está se revertendo. A terceirização vai continuar, mas não do mesmo jeito, ou no mesmo nível. No PanAmericano, procuramos reaproximar a área de informática das outras áreas do banco. Antes, a informática ficava isolada: recebia um problema do usuário, e pedia a solução para um terceiro. Mas a informática precisa dar soluções, se antecipar, precisa conhecer o negócio do banco.
Quando contratamos profissionais, ou retreinamos profissionais, dizemos que eles devem entender do negócio tanto quanto o comercial, tanto quanto o administrativo. Eles não podem repassar problemas: eles devem ir atrás da solução. E não existe solução só de fornecedor, ou uma solução só nossa: trabalhamos com parceiros.

IH — Como vocês fazem para colaborar com clientes corporativos, isto é, com outras empresas?

Eduardo — Em geral, acompanhamos gerentes de outras áreas do banco quando vão a reuniões. Tivemos um caso interessante. Uma diretora me pediu para acompanhá-la numa reunião com cliente, sobre um negócio bem grande. Quando chegamos lá, eles nos apresentaram o pessoal do comercial e o da área de TI. Enquanto eles negociavam, as duas áreas de TI fecharam todo o processo, com a troca de arquivos, horários, plataformas, caminhos. Quando eles fecharem o negócio, se fecharem, a área de TI não será um entrave.
Empréstimo consignado é um exemplo: trabalhamos como se fosse produção industrial, ou seja, com o máximo de automação possível, porque há muita competição e as taxas são controladas e cada vez mais baixas. Então a área de TI automatizou muitos processos, como a análise do crédito, a liberação do crédito, a própria liberação do departamento financeiro. Hoje as propostas entram em qualquer ponto do Brasil via Internet, e a partir daí a proposta não tem mais nenhum tratamento humano: ou ela é reprovada ou é aprovada e paga.
É preciso conhecer o negócio para propor esse tipo de solução.

IH — Se as duas empresas agem com boa vontade, os projetos fluem de forma mais tranqüila?

Eduardo — Não é sempre assim. As empresas são entidades vivas, com personalidade e idéias próprias. Então, temos de nos adaptar. Se o cliente diz, Ah, eu só me comunico através da plataforma tal, ótimo, nós também, nós nos adaptamos. Quando trazemos o problema para nós, resolvemos o problema e eliminamos um ponto de resistência.
Com os fornecedores, é diferente. Minha linha de trabalho é: tudo o que é regra de negócio eu trago para dentro de casa. Meu maior projeto atual é um chassi de negócios, com todas as nossas regras de negócio dentro do banco. Nesse ponto, os fornecedores temem, pois vivem disso: eles aprendem com a gente e levam nossas idéias para os outros clientes deles. Algumas empresas dependem muito das idéias trazidas por fornecedores. Na hora de trazer as regras de negócio para dentro do banco, precisamos ter muito jogo de cintura para negociar com os fornecedores: mais do que temer a perda de receita, eles temem a perda do conhecimento.

IH — Quais são os nós da colaboração num banco do governo, como a Caixa?

Julio — Até 2004, a área de informática não participava dos níveis superiores de decisão na Caixa. Éramos parte da área de logística. Até então, a empresa enxergava a área como aquela que recebia um pedido e devolvia um sistema. Mas fizemos a mudança de cultura, hoje participamos das decisões desde o início.
Um exemplo disso, que citamos sempre, é a internalização das loterias. O processo era todo de outra empresa, e depois passou para a Caixa. A partir desse momento, 18 áreas trabalharam no dia-a-dia da implementação, e se não houvesse integração, a implementação não sairia.
Outra coisa importante: o compartilhamento de infra-estrutura e de serviços entre os bancos. Criar um padrão, um modelo igual ao do Sistema de Pagamentos Brasileiro. Os serviços na Internet, por exemplo: em vez de cada um sair correndo atrás de um modelo, poderíamos criar modelos, criar fóruns, integrar os serviços. Teríamos um custo menor, e ganhos para os clientes, independente do banco.
Se não buscarmos o compartilhamento, vamos eternamente gastar, gastar, gastar, sendo que poderíamos investir esses recursos em outras áreas, e dentro da própria área de TI, desde que a empresa tivesse ganhos.

IH — Pelo tamanho da Caixa, ela não se impõe?

Julio — Sou empregado da Caixa há 29 anos, e acho exatamente o contrário. Qualquer empresa, quando nos propõe um negócio, fala assim: eu estou criando uma oportunidade de negócio para a Caixa. E então essa empresa impõe a forma mais adequada. Existe a negociação, mostramos a dificuldade de alterar determinados padrões, mostramos o tamanho e o custo das mudanças para a Caixa... É lógico que tentamos fazer as adequações. Mas analisamos sempre se é vantajoso para a Caixa disponibilizar determinados recursos de tecnologia, que, afinal, entram no preço, porque empresa pública não pode fazer doações.

IH — E o Banco do Brasil, tão hegemônico, não se impõe?

Alberto — Hegemônico é só na agricultura, em que a gente tem realmente uma participação maior que outros bancos. Em todos os outros segmentos, temos de vencer a concorrência.
Quando tratamos com grandes clientes, a cooperação é o diferencial mais forte. Com clientes grandes, como a Petrobras ou a Volkswagen, o poder de barganha é menor, porque todos os outros bancos também querem esses clientes. Nesses casos, todos os bancos tendem a seguir o padrão do cliente. Com as empresas menores, dá para negociar mais. E então a área de TI entra como parceira, para ajudar a viabilizar o negócio.
No caso do Banco do Brasil, nós temos um sistema de intercâmbio eletrônico de dados, que nós mesmos desenvolvemos, e instalamos um tradutor no ambiente do cliente. Isso facilita a vida do executivo de negócios, porque nós conseguimos atender rapidamente as necessidades do cliente e do banco.
Nos grandes clientes, até usamos o conceito de Cosme e Damião: junto com o gerente de negócio, vai um analista da área de TI.
Quanto ao governo, trabalhamos com padrões, inclusive em conjunto com a Caixa, como no e-Ping, o padrão de interoperabilidade do governo.

IH — O Banco do Brasil precisa disputar clientes no mercado. Por causa disso, ao negociar com outros órgãos públicos, o banco tem algum poder de veto?

Alberto — Não. Toda prestação de serviços ao governo é tratada como uma relação de negócio, como todos os bancos fazem. No mínimo, verificamos quanto o serviço vai custar e buscamos o ressarcimento dos custos. Isso quando os bancos privados não têm interesse. Quando eles têm interesse, o órgão público põe o serviço em processo de disputa; quem fizer a melhor proposta, leva a conta.

Julio — Quanto aos fóruns existentes no governo, como o e-Ping, todos têm o mesmo peso. A diferença está na capacidade de cada pessoa, a capacidade de argumentar, de ter as idéias organizadas. A pessoa mais bem preparada influencia mais, o que independe do tamanho da organização.

IH — Empresas como a Petrobras acabam ditando certos padrões no mercado, já que o banco reaproveita aquele padrão em outros clientes, para baixar os custos?

Alberto — Acho que não. O que atrasa esses padrões são justamente as pessoas que negociam os padrões, porque cada um define as coisas para evitar o custo de adotar um novo padrão. Talvez se a Petrobrás, a Vale do Rio Doce, a Volkswagen, a GM, as grandes empresas se juntarem e definirem um padrão, então sim. Para os bancos, é mais fácil se reunir na Febraban e propor um padrão do que o contrário, as empresas proporem um padrão aos bancos.

Eduardo — Acho que só o Banco Central consegue colocar todos os bancos no mesmo padrão, como fez com o SPB. Acho que a empresa mais forte impõe o padrão dela, sim.

IH — Uma infra-estrutura capenga impede a criação de produtos novos, que exijam muita colaboração?

Emilio— Normalmente, não. Conseguimos lançar inovações meio que reinventando os processos, para aproveitar a oportunidade. E discutimos com outras empresas de seguros as oportunidades de padronização, quando vamos às comissões técnicas da Fenaseg.
Para citar alguns padrões, temos mecanismos para a troca de informações sobre bônus (o desconto dado ao segurado), temos uma base única de sinistros (assim podermos verificar se o cliente não teve sinistro em outra seguradora), temos uma base sobre dados do veículo a partir do chassi (assim sabemos se o veículo é original ou se foi adulterado), e temos uma base sobre gravame (para saber se existe algum obstáculo à venda do veículo, como quando ele está financiado).
Essas comissões técnicas funcionam há uns cinco anos. É importante dizer que não é um processo fácil, mas é um processo do tipo maslowiano [referência a Abraham Maslow, criador da pirâmide das necessidades, ou seja: o ser humano só vai buscar uma vida criativa quando não estiver mais passando fome].
As seguradoras estão em estágios diferentes de evolução; às vezes, uma seguradora não tem um produto que as outras seguradoras já têm, e então deve se preocupar mais em resolver os problemas de infra-estrutura. Nesse momento, não adianta ir lá e tratar de problemas de cooperação.
Mas algumas seguradoras estão num estágio mais avançado, e podem participar e dar sua contribuição. Em geral, elas dão boas recomendações, pois colocam gente para fazer trabalhos técnicos. É um caminho para resolver oportunidades em que essa seguradora precisa das outras seguradoras. Mas isso é uma exceção. Quase sempre o problema e a solução estão dentro de casa; não precisamos dos outros para inovar.
Existem quatro pilares para o sucesso de uma seguradora; isso para mim está claro. Eficiência operacional é o primeiro deles: seguradora precisa de um custo por cotação baixo. Cada atividade (regulação de sinistro, cobrança, pagamento, vistoria) precisa de custo próximo de alguns centavos; ficamos mais próximos disso quando mais eletrônica a atividade.
O modelo de distribuição é o outro pilar. A seguradora distribui através dos bancos e dos corretores, sendo que o corretor é o grande canal de distribuição. O modelo de distribuição precisa ser eficiente, confiável e barato, assim o corretor vai preferir trabalhar com essa seguradora.
Inovação é o terceiro pilar: é criar serviços que sejam uma barreira de entrada para as outras seguradoras, e que sejam desejados pelos clientes. Assim, a seguradora pode escolher o preço que quiser.
Qualidade dos serviços é o quarto pilar. Em todo contato entre o corretor e o segurado, precisa existir qualidade de serviço.
Em todos esses pilares podemos usar a tecnologia para, ao final, construir uma seguradora supercompetitiva. Na verdade, uma seguradora tem tudo para ser 90% eletrônica. No limite, é possível transformar a seguradora num software. Os únicos funcionários insubstituíveis numa seguradora são o vistoriador, o sujeito que vai lá ver o nexo causal das coisas, buscar fraudes; e o vendedor.
O trabalho na Fenaseg também ajuda a evitar uma série de situações de fraude. Mesmo assim, entre 15 e 25% das indenizações são fraudadas, mas as seguradoras não conseguem pegar. Então, existe uma oportunidade aí: se eu conseguir melhorar o nosso mecanismo de regulação de sinistro, se eu for muito rígido no meu processo de aceitação e muito justo no meu processo de indenização, eu evito que os fraudadores potenciais escolham a AGF.

IH — Colaboração é mais um problema técnico ou mais um problema de gestão das várias empresas envolvidas?

Emilio— Na indústria de seguros, tem muita coisa a ser feita até chegar no nível de maturidade dos bancos. Tem muita oportunidade de transformar processos manuais em eletrônicos. Quem fizer um bom trabalho dentro de casa, consegue redução de custos equivalentes a 10% do total de prêmios arrecadados.
E existe essa outra oportunidade, que é de 15 a 25% de fraude. Só que esse fruto não está maduro, pois o investimento é grande e precisamos da ajuda da Fenaseg e do governo. O governo tem que ajudar, porque tem problemas de polícia, de desmanche de veículos.

IH — Qual é o papel da cooperação eletrônica na Serasa?

Waldir — Essa história de cooperação tem a ver com a própria história da Serasa: os bancos se juntaram para resolver problemas de fraudes, cheques sem fundo... Essa infra-estrutura básica, que todos deveriam ter, pode ser compartilhada: assim as empresas usam para o bem delas e para o bem da sociedade, porque é bom para o indivíduo quando as empresas gastam menos com o que compartilham, como os bancos fizeram com o SPB e com a Serasa.
Se uma empresa quer se lançar hoje no mercado com um novo negócio, ela tem que ter compartilhamento, tem que ter cooperação. Quando eu falo de cooperação, falo de associações. Por exemplo: os bancos vão compartilhar seus dados sobre risco de crédito, vão montar uma base única, da Febraban. Todo mundo que deve dinheiro no mercado vai entrar nessa base, a partir de certo valor. Hoje, é de R$ 5 mil; em certo momento, pode ser de R$ 20,00. Toda vez que alguém for tomar empréstimo num banco, o banco vai saber quanto essa pessoa deve no mercado.
Essa forma de compartilhamento talvez não seja interessante para a pessoa endividada, mas é interessante para os bancos e para a sociedade, porque os juros baixam, as pessoas sem dívida conseguem crédito mais fácil, o comércio evolui.

IH — Qual é a tecnologia mais importante para a colaboração?

Jairo — Existem tantas tecnologias para a colaboração, e a nossa arquitetura ainda tem sistemas antigos, escritos em Cobol. Então, estudamos a arquitetura orientada a serviços, a SOA, mas isso é um conceito. SOA deve aumentar muito a colaboração.
Mas SOA não é da área de TI, é da área de negócios, é o pessoal de negócios que vai ter essa arquitetura de serviços na cabeça.
O Banco Central está nos forçando a isso, por uma questão de riscos. Ele está nos forçando a trabalhar por processos, o que exige uma arquitetura orientada a serviços. O banco não tinha essa cultura de gestão por processos. Quando mapeamos os processos de negócios, vemos que um serviço às vezes é executado por várias áreas diferentes.

IH — Qual é a relação entre a governança de TI e a cooperação entre empresas?

Emilio— Devemos buscar a melhoria da produtividade do próprio pessoal de TI. O pessoal de TI é cada vez mais procurado, os projetos triviais já foram feitos há 20 anos, então todos os projetos são complexos, de alto impacto, e precisam ficar 24 horas no ar, e precisam dar serviço para milhares de clientes no horário de pico. Mas o desenvolvimento de aplicativos ainda é um artesanato, por mais que o pessoal fale de usar metodologia, ferramenta de requisitos.
Então vamos buscar a melhoria da produtividade, o reuso de objetos, a definição clara da arquitetura atual e da futura; vamos mapear os serviços que podem virar serviços corporativos.
Um exemplo: recentemente, criamos uma aplicação que é, basicamente, um serviço web acionado pelo PDA [computador de mão]. Ao apertar um botão, o PDA chama o serviço que trata a transação, e fecha a transação. E não estou inventando nada: é o mesmo serviço que está na Internet.
Como isso é possível? Basta pensar nos requisitos não-funcionais: serviço bem resolvido na arquitetura, com escalabilidade, com tempo de resposta adequado, persistência.
Esse negócio dá uma redução de custo danada, porque aí você desenvolve software como quem constrói Lego, pega as peças todas, peças robustas, bem construídas, bem documentadas, e vai juntando aquelas peças num sistema.
O segredo é parar de ficar fazendo o software como se ele fosse artesanato livre, em que cada um pode fazer o que bem entende. Mas não forçamos as pessoas a seguir os padrões; nós estimulamos. O pessoal de informática tem um senso crítico apurado; precisa acreditar naquilo, como se fosse uma religião.
Mas faça tudo isso dentro de casa primeiro, antes de envolver outras empresas. Dentro de casa já é complicado, com uma quantidade de interessados muito grande.