IH — Como se consegue uma boa gestão de aplicativos?

Laércio — Na gestão de aplicativos, temos de encarar cada desenvolvimento como um grande projeto. No passado, o cliente pedia e nós desenvolvíamos, sem sistemática. Hoje, o grande desafio é alinhar as expectativas do cliente com o desenvolvedor. Se não tiver isso, o desenvolvimento vai custar caro, vamos perder sinergia e o cliente vai ficar insatisfeito, não importa se falamos de um módulo completo, parte de um módulo ou um simples programa. Na Totvs, alinhamos as expectativas gradativamente. Perguntamos ao cliente o que ele quer, e vamos afunilando, até o momento em que o cliente diz que é aquilo mesmo que ele quer. Só então começamos a desenvolver.

Francisco — É importante alinhar o produto com a expectativa do cliente. O mercado global exige requisitos, como CMMI e Six Sigma, para provar que o software vai trazer melhoria contínua para o negócio. O grande desafio é como fazer com que a América Latina tenha esse nível de maturidade para o nosso software ser valorizado lá fora. O governo precisa ajudar com incentivos para exportação de software. No México existe um fundo chamado Prosoft: para cada dólar que a empresa põe na indústria de informática, o governo põe outro dólar. Vale para treinamento de pessoal, criação de setores de desenvolvimento global ou para um projeto.

IH — O que é preciso fazer para alinhar a qualidade da América Latina com a da Europa e a dos Estados Unidos?

Francisco — Precisamos de incentivo. O governo tem de diminuir o custo do Brasil, porque ele é altíssimo. Quando somamos o custo da CLT com o custo dos impostos, o preço do homem-hora sobe e deixa nossos serviços em desvantagem contra os indianos e os mexicanos. Outro problema é a educação. A Softek tem associação com quatro universidades no México. No último semestre, fazemos uma palestra específica sobre CMMI e Six Sigma, assim os alunos saem preparados.

Laércio — O custo de mão-de-obra é pesado. Para deixar a empresa de software competitiva, basta o governo repensar o INSS, pôr um percentual do INSS sobre o faturamento. A qualificação é um problema das empresas, mas o governo pode incentivar o inglês ou outras coisas desde a pré-escola, assim o investimento em treinamento será menor no futuro. O Brasil é o único país em que a lei de software beneficia o hardware. Ninguém aqui usa o benefício da lei de software porque o benefício é pequenininho.

Gilmar — A Índia tem maturidade porque se concentrou nos aplicativos de empresas americanas, tem um ciclo que começa na especificação funcional até o código. O Brasil tem chance de se desenvolver, caso regulamente melhor a contratação: o custo da mão-de-obra chega a 80% na empresa de serviços.

Fábio Barnes — Em longo prazo, a competição será com a Índia. Se não houver condições competitivas para essa indústria no Brasil, haverá uma evasão. Então a gente não só vai perder a oportunidade de competir e gerar emprego no Brasil, como vai perder empregos.

Laércio — Existe uma grande diferença entre Brasil e Índia. No Brasil, 90% da nossa mão-de-obra é usada em projetos locais. Não é foco do governo brasileiro a exportação. Ao contrário da Índia, que sobrevive da exportação de software. O programador indiano tem inglês de berço. As empresas brasileiras que tentam fazer offshore enfrentam um desafio enorme.

IH — Que tipo de desafios?

Francisco — Um pólo como São Paulo deveria formar muito mais profissionais para o mercado, o que não acontece. Outra dificuldade é o inglês. Como vamos produzir software para todo mundo, precisamos de gente que fale inglês, espanhol, etc. Formar pessoas do último ano da faculdade é mais fácil do que pegar um profissional já pronto. Sempre que treinei pessoas da faculdade, elas viraram talento. E quando peguei gente de outra empresa, o aproveitamento foi de 50%, porque é difícil encaixar na cultura da empresa.

Bruno — Uma das fraquezas do Brasil é a formação de mão-de-obra. Na área técnica, só 13% das pessoas formadas nas faculdades conseguem ser admitidas nas empresas.

Laércio — Nossas empresas levam no mínimo 90 dias para treinar um profissional para começar a trabalhar.

IH — Além do apoio do governo e da formação da mão-de-obra, o que mais é importante na gestão de aplicativos?

Ricardo — Desenvolvemos vários tipos de software. Temos os aplicativos prontos para vender, os aplicativos sob medida para o cliente, os aplicativos desenvolvidos para integrar o legado com outro sistema e os aplicativos desenvolvidos para complementar um pacote de mercado. Cada um desses software tem processo, equipe e finalidade diferentes. Nisso, eu acho fundamental a proximidade com o cliente. Na base do olho no olho, você consegue capturar um requisito que suplanta muita disciplina de modelos, de maturidade, etc.

Fábio Barnes — Pela percepção dos CIOs, o dinheiro gasto no gerenciamento do aplicativo é mal aproveitado, porque ele continua com problemas. Os grandes usuários de aplicativos têm tecnologias antigas, como mainframe. O mainframe é um sistema com muita informação do negócio, mas com pouca flexibilidade para o negócio atual e caro para manter. O CIO busca uma solução para isso. Eles têm de entender melhor aplicativo a aplicativo, qual o valor daquele aplicativo para o negócio, qual o custo total de propriedade de cada aplicativo; e decidir o que fazer.

Italiano — O CIO já apanhou muito de nós mesmos: não recebeu o que achou que ia receber, a tecnologia não era como ele esperava. Agora ele tem medo de nos contar o que quer. Nós temos de adivinhar. E ainda temos de lidar com a exigência de qualidade e de menor preço. Para complicar, o cliente quer tudo baseado na Internet, mesmo que não precise. O CIO não sabe comprar. Se eles se preocupassem tanto com certificações e com maturidade quanto eles exigem de nós, eles resolveriam eles próprios muitos dos problemas de desenvolvimento e de manutenção.

Francisco — Um cliente nos Estados Unidos nos falou tudo o que era para ser feito: exigiu CMMI 5, Six Sigma, processos, melhoria contínua, redução no custo a cada ano baseada na produtividade.

Italiano — A proporção de clientes assim no Brasil é de 99 para 1. O cliente fala: “Se você não fez, eu não lhe pago”, e nós perdemos dinheiro com software mal especificado por culpa do próprio cliente. E a culpa é nossa, que aceitamos tudo. Se aceitamos o preço lá embaixo, daí o mercado é nivelado por baixo.

IH — O nível do cliente Brasil ou América Latina está tão distante assim do dos Estados Unidos?

Francisco — Antes de sair para comprar, o americano conhece o que quer, tem processo, maturidade. A mesma maturidade existe na Índia. O brasileiro tem um mercado cativo aqui. Quando ele sai para o exterior, aí começa a ter problema, porque o mercado é muito mais exigente. Não é que as empresas estão num nível ruim. Elas têm apenas que entender que agora o mercado é global.

Fábio Barnes — É uma evolução do cliente e do fornecedor.

Italiano — Nós temos de ser precursores do contrato moderno para oferecer algo mais atrativo ao cliente. Em contrato de terceirização e manutenção de aplicativo, eu exijo bônus do cliente. Se for penalizado por não cumprir a meta, quero saber quanto vou receber a mais ao superá-la. Os clientes não aceitam. De novo, é uma prova de que os clientes não sabem comprar.

Fábio Barnes — Eu tenho experiência com contratos com bônus e penalidades. Se você traz benefício ao cliente, ele está disposto a pagar. No entanto, se está abaixo da meta, paga. Mas a penalidade não pode ser abusiva.

Francisco — O cliente começou a usar a penalidade porque tinha muita coisa que nós não entregávamos. Mas a penalidade nos Estados Unidos fala assim: te dou a oportunidade de entregar X; se você melhora, eu te dou bônus, mas se você piora, eu tenho de me prevenir. Quando se trata de penalidade, eu sempre olho o nível de maturidade da empresa. Se for uma empresa madura, aceito de olhos fechados. Se for uma empresa desestruturada, eu não aceito. Clientes e fornecedores no Brasil têm de aprender que penalidade não é castigo, é incentivo à produtividade.

Ricardo — Às vezes você faz tudo direito, entrega o sistema na data certa para homologação interna... Aí o cliente fala: agora eu não consigo pagar o bônus... E vai protelando.

Francisco — No dia em que o cliente cumprir a ameaça de cobrar multa e cancelar o contrato do fornecedor que não entrega o projeto na data, daí o Brasil evoluirá. Só sobreviverá empresa realmente efetiva e produtiva.

IH — Como a maturidade do cliente interfere na gestão do software?

Marcelo — Hoje nós somos como o clínico geral do mercado de software. Atuamos com vários produtos e vários tipos de desenvolvimento. Assim como os médicos se especializaram — e hoje existem mais médicos especialistas do que clínicos gerais —, nós temos de nos especializar, filtrar o software que desenvolvemos. Também precisamos dar continuidade à informação. Quem tem contato com o cliente conhece a expectativa; porém, a expectativa do cliente não chega até o grupo que desenvolve o software, na fábrica.

IH — Como vocês fazem para conscientizar o pessoal da fábrica?

Marcelo — Nós tentamos fazer isso seguindo o modelo do CMMI (a fábrica da Everis é certificada em CMMI 3). De 15 em 15 dias, ou uma vez por semana, um gerente comercial tem de passar os números e as impressões dos projetos para a equipe da fábrica. Quando o programador fica consciente das expectativas, ele fica mais objetivo e eu tenho menos problemas.

Fábio Barnes — Por cultura, o profissional brasileiro interpreta muito. Ele lê algo, joga ali seus valores próprios e toma uma decisão. Diferente do indiano, que faz exatamente aquilo que está lá. A ferramenta de controle do processo é importante para tirar do brasileiro a atitude da interpretação. Na nossa fábrica, se o programador acha que deve fazer diferente do que foi especificado, ele tem a oportunidade de dar suas impressões para a área de negócio. As ferramentas ajudam a mudar o requisito e a avisar o cliente final da possível mudança.

IH — A mudança de última hora é provocada por uma especificação ruim?

Fábio Pereira — Esse é um ponto fundamental: especificar a necessidade do cliente. Criar sistemas é um processo estático num mundo dinâmico. Se o sistema leva um ano para ser desenvolvido, a legislação, os processos, o mercado, tudo já mudou. O cliente vive no mundo dinâmico. Então, ele vai lembrando de que jeito o software precisa ser conforme vai interagindo com outras pessoas e outras áreas. Não é incompetência, mas é porque ele realmente não tem tempo de pensar nesse negócio. Se a gente conseguisse hibernar o usuário para ele refletir nas coisas de que precisa, teríamos uma especificação melhor.

Francisco — Um dia eu estava com um cliente. Íamos implementar um sistema de gestão. E eu perguntei: o que você vai ganhar com isso? Ele respondeu que queria entrar na Bolsa, e lhe disseram que, se ele implementasse um ERP, ele seria valorizado. Isso é lenda. Dá para ter o processo em Excel e sair na Bolsa. Quando alguém pergunta por que você quer desenvolver algo?, a resposta do cliente é igual: quero me modernizar. Agora, então, eu pergunto: o que você vai ganhar com esse software? Se não sabe o que vai ganhar, ele não sabe o que quer.

IH — Não há como ajudar o cliente a ter uma visão melhor do que ele precisa?

Italiano — Um certo cliente meu foi abandonado pela consultoria, por causa das mudanças de escopo. Ele achava que deveria sair água da torneira, mas, quando abrimos a parede, não tinha canos. É duro descobrir isso quando o aplicativo está quase pronto. Mas é difícil ter essa visão antes. Dá para ajudar o cliente, dá para usar ferramentas e fazer as perguntas, mas essa ajuda inviabilizaria a maioria dos projetos. Poucos clientes estão dispostos a pagar pela ajuda.

Fábio Pereira — Ninguém quer pagar pela qualidade. CMMI só é bacana para concorrência pública, porque significa pontos a mais. Mas os grandes bancos fogem disso porque significa projeto mais caro.

Fábio Barnes — Quando eu vou conversar com o cliente, eu digo: olhe o TCO, não olhe o meu preço. O CIO tem de entender qual o valor do aplicativo para o negócio e aí justificar o investimento. O CMMI, é verdade, é mais caro. Quando aumenta a qualidade, aumenta o custo. Mas o CMMI serve também ganhar produtividade, fazer melhor e mais rápido.

Ricardo — A demanda de muitos clientes é por projetos pequenos. A equipe de serviços está familiarizada com o contexto tecnológico do cliente e rende mais do que qualquer outra equipe. Quando o cliente passa para um projeto grande, ele acha que basta somar o custo médio por função dos pequenos projetos. No projeto grande, entram todas as disciplinas de metodologia e qualidade; e as disciplinas custam mais. Mas o cliente não aceita. Ele exige CMMI, mas na hora de desenvolver o software, é a metodologia dele, o modelo dele que entra. Então, de que adianta gastar dinheiro para montar minha metodologia?

Francisco — O CMMI é uma metodologia para modernizar meu negócio. Eu uso isso para ganhar eficiência; não vendo CMMI para o cliente. O que o cliente busca é a pergunta que o Fábio fez: o que ganho? Aí vêm ferramentas como Six Sigma. Uma vez mostrei ao cliente como o aplicativo ia deixar a máquina da fábrica mais produtiva, e quanto custava a máquina parada por dia para ele. A Alpargatas colocou no jornal quanto ela perdeu de dinheiro porque não implementou ERP. É isso que o cliente está buscando. No dia que os clientes enxergam o diferencial, o preço perde importância.

Fábio Barnes — No mercado brasileiro, a consultoria tem de ter conhecimento do negócio. Para falar de requisito com o cliente, tem de ir alguém que diga: olha, você está esquecendo disso, você está falando errado aqui. Senão o produto final sempre vai ter esse problema.

IH — Os CIOs, de uns tempos para cá, têm mais afinidade com o negócio da empresa. Eles são realmente os interlocutores adequados?

Fábio Barnes — Ele é um bom facilitador. Até um certo ponto responde pelo negócio, mas precisamos do usuário final.

Gilmar — Conhecer o negócio ajuda bastante, mas o principal é processo e maturidade. Sem isso, vai bater com a cara em algum lugar.

Marco — Na minha empresa, eu tenho desenvolvido uma metodologia para atendimento ao cliente, não só de desenvolvimento de software. Temos colocado pessoas de processos e de negócio para participar da fase de especificação.

Ricardo — Eu já passei por situações de apresentar uma superproposta, um supersistema para o cliente, de ele gostar e até comentar, puxa, você percebeu isso; mas daí ele vira e faz outra rodada de concorrência para equalizar o conhecimento entre as empresas. Ele jogou todo nosso diferencial no lixo, para depois exigir um achatamento dos preços.

Bruno — Paulo Gaudêncio, um psiquiatra e palestrante brasileiro, diz que maturidade é a capacidade de enfrentar sofrimento em curto prazo para obter benefícios em longo prazo. Os exemplos dados aqui, do cliente que pensa no curto prazo e não pensa no TCO, do cara que tenta fazer um projeto mesmo sabendo que a equipe não tem tempo, é um problema de maturidade, do cliente e nossa. A indústria de tecnologia é muito nova. Precisamos ter consciência disso e investir nas ciências que começaram a aparecer. O CMMI não é nenhuma bala de prata, mas vai ajudar a melhorar. Outras coisas terão de ser incorporadas no desenvolvimento do software para termos o mínimo de maturidade. E só vamos resolver esse problema quanto reconhecermos que o assunto software é complexo.
A indústria americana, divergindo das opiniões dadas aqui, tem muito erro também, como as pesquisas mostram. O indiano usando CMMI também tem erro. Na Ci&T, 20% da receita vem de exportação, e no exterior muita coisa dá errado também.

Fábio Barnes — O mercado americano é mais maduro, mas por algum motivo, o resultado final é parecido com o do nosso mercado. Onde está o segredo do sucesso de um projeto? Está só no processo ou no conhecimento do negócio, no relacionamento cliente-fornecedor?

Italiano — No Brasil, ninguém conta quanto se tem investido nessas melhorias.

Bruno — Na Índia, consultores independentes fazem benchmark dos projetos e depois divulgam os resultados consolidados, o que melhora a indústria como um todo.

Francisco — O Brasil devia aprender com os Estados Unidos: ser um demandador de tecnologia, em vez de ficar esperando. O setor de software tem de ser valorizado, divulgado em todo fórum como gerador de produtos de qualidade. A Índia fez marketing agressivo nos Estados Unidos e deu certo. Se o software brasileiro só viver do mercado local, vai morrer.

Fábio Pereira — Nos próximos cinco anos, a produção de software vai vir toda para o Brasil e para a Rússia. Temos o melhor cenário para desenvolvimento mundial de tecnologia e uma legislação que não acompanha essa questão.

Francisco — O mercado americano realmente está ávido. Mas com o câmbio, a carga trabalhista, e a falta de acordo comercial entre Estados Unidos e o Brasil, chega uma hora que a exportação não dá. Se tirar essas três coisas, somos mais competitivos que a Índia.
A Índia tem excelentes técnicos, você manda uma especificação e eles te entregam perfeita. O problema é quando se está falando de ERP, você não espera mandar e receber, você espera que o cara entenda qual é o problema do negócio.

IH — O que as empresas brasileiras devem fazer para melhorar a qualidade?

Laércio — Tem de partir de quanto o cliente está disposto a investir. Sabendo o que vai ganhar, quanto está disposto a investir, a partir daí ele busca o fornecedor que vai ter condições de fazer aquilo que ele quer naquele preço. Não adianta querer mundos e fundos e não querer investir.

Fábio Barnes — O processo de venda do nosso lado é ganhar a confiança do cliente, mostrar a ele que o provedor é capaz de fazer aquele projeto. Antes mesmo de entender se eu sou competitivo em preço ou não, eu preciso entender se a minha empresa tem a competência de fazer aquele projeto.

IH — A empresa também precisa se preparar internamente para o que ela precisa. Isso é uma coisa relevante, não é?

Fábio Barnes — Quanto mais se investe na fase inicial para entender o projeto, entender a visão do projeto e desenvolver o requisito, maior a probabilidade de dar certo. A briga com o cliente é que ele quer ir direto para o processo de desenvolvimento. Não pode. Novamente, eu acho que os provedores têm que aportar conhecimento de negócio, efetivamente desenhar a visão do projeto para depois usar em ferramentas que entram no processo de desenvolvimento.

Fábio Pereira — 80% do custo de manutenção de aplicativo acontece por causa de um requisito mal definido. O custo de corrigir erros de programa fica abaixo de 1%, é muito pequeno. O custo do erro na fase de requisitos é alto.

IH — De alguma forma a gente conseguiu um esboço de como é o cliente ideal. E o que é, para vocês, um fornecedor perto do ideal?

Laércio — Temos de executar o projeto que nós vendemos da melhor maneira possível, dentro do prazo.

Bruno — Previsibilidade é tudo para diminuir as taxas de fracasso. Ou seja, um processo feito com maturidade custa mais caro do que você chamar quatro ou cinco carinhas e falar: “Sai fazendo”.

Laércio —  Vai custar mais caro e vai ter um TCO menor.

Bruno — As empresas que investem em processos, seja o ISO, seja CMMI, além de implantar áreas-chave de processos que garantem previsibilidade, todas elas implantam um mecanismo de aprendizado dentro da empresa.

Fábio Barnes — Você pode pensar a certificação como marketing. Eu tenho de ter para ser qualificado. Mas tem um lado mais importante: um processo realmente que funciona dentro da empresa.

Gilmar — Existe uma metodologia padrão de desenvolvimento, requisitos e especificação. Todo mundo tem. Um componente de qualidade é o processo de maturidade de software.

Fábio Pereira — O cliente tem ansiedade, tem o requisito no papel de pão, ele quer saber já quanto custa esse projeto. Então vamos educar o cliente. Eu recomendo para educar um cliente: vá por fases, assim você tem uma clareza melhor do tamanho do projeto em si. Conseguimos emplacar o conselho só nos clientes com os quais já temos um relacionamento.

IH — Todo mundo vai dizer que vai executar o projeto no preço e no prazo. O que o cliente deve fazer?
Francisco — Se o cliente tem um nível de maturidade baixo, ele realmente está arriscando a comprar pêra por maçã. O que eu sugiro é contratar alguém que o ajude no processo, que saiba fazer um processo de licitação bem transparente. Eu participei de duas licitações nas quais os clientes contrataram outras empresas para fazer o processo. Foi fantástico, porque não ganhou o melhor preço. Eles fizeram questão de licitar por indicação, por referências. Fazer o processo de seleção é difícil, então sugiro contratar alguém para ajudar no processo de seleção.