Para governar bem a TI, o CIO precisa compreender bem o usuário. Para compreender bem o usuário, o CIO precisa da cooperação do próprio usuário. Mas nem sempre o usuário coopera. Nesta mesa-redonda, CIOs discutem jeitos de conseguir a cooperação do usuário ou de contornar usuários insubmissos.
Dez CIOs participaram desta mesa-redonda, sob a coordenação de Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e de Márcio Simões, diretor de redação: Antônio Manoel Ribeiro de Almeida, superintendente de TI da Marquise. Antônio Satoshi Shima, gerente de organização e sistemas da Coamo Agroindustrial Cooperativa. Cláudio Indalécio, diretor de TI da Kraft Foods Brasil. Glaércio Domingos Schenatto, gerente de TI da Milenia Agrociências. José Orlando Andrade Alves, gerente de TI da Rio Doce Manganês. Marcelo Dantas, gerente de TI do Supermercado Nordestão. Marco Aurélio Monteiro, gerente de TI da Zamboni Distribuidora. Marcos Antônio Sganderlla, gerente de TI da Tramontina Cutelaria. Sandra Camelo dos Santos, superintendente de TI da Companhia Hidro-Elétrica do São Francisco (Chesf). William Scardua, gerente de TI da Unicafé Cia. de Comércio Exterior.

IH — Como uma estatal alinha a TI aos negócios?

Sandra — Na prática, a idéia do alinhamento é difícil. Trabalhamos na estruturação desse alinhamento há quatro anos. Havia antes a cultura de que o problema de TI era da TI. O usuário dizia: vem cá, me entregue uma solução. Mas ele não se envolvia, e as soluções não saíam a contento.
Então trabalhamos para estruturar uma metodologia de modelagem de processos integrada ao desenvolvimento de sistemas. Precisávamos estruturar os processos antes de pensar em soluções de automação. Trouxemos pessoas do antigo O&M, que hoje chamamos organização de sistemas e métodos (OSM), essas pessoas estruturaram a metodologia e começaram o trabalho de levantar processos com cada área de negócios: como o processo é feito, quais são os detalhes, quais são os pontos críticos, quais são as dificuldades a vencer. A partir daí, pensamos na otimização.

IH — Isso começou na sua gestão?
Sandra — Do zero. Conseguimos montar a equipe no final de 2003, essa equipe de OSM, e daí, do zero, a gente em 2004 já tinha começado a fazer o primeiro trabalho com base na metodologia. Contratamos o suporte e a consultoria do CESAR, de Recife.
No desenvolvimento de sistemas, usávamos o Processo Unificado da Rational (RUP), como todo mundo. Nosso problema era outro: os requisitos do sistema tinham de atender os requisitos do negócio. Fizemos então o trabalho de modelagem dos processos com a linguagem do cliente, a linguagem do negócio. A automação vem depois, é um segundo passo. Contratamos uma fábrica de software, definimos o Java como padrão, e as coisas começaram a melhorar.
Aplicar a metodologia passou a ser norma, antes de qualquer compra de software. Todas as empresas estatais têm uma cultura forte de norma, mas a área de TI era fraca em normas. Investimos nisso, criamos uma lei interna. Agora, para tocar um projeto de TI, é obrigatório usar a metodologia e desenhar, otimizar e validar o processo. É claro que a metodologia é flexível, nem sempre vamos usar todos os requisitos, com todos os detalhes. Geralmente, o novo processo também vira um norma. Só depois vamos buscar uma solução de tecnologia. Isso melhorou muito o nosso trabalho; passamos a trabalhar também com projetos maiores.
Passados uns dois anos, a própria diretoria da empresa pedia as coisas de outra forma: eu estou com um problema no processo de leilão. Ela já não fala mais do sistema de leilão, mas do processo de leilão, que precisamos estudar, modelar, otimizar, validar e então mudar o sistema.
Por exemplo: na área de meio ambiente, tínhamos dificuldade para controlar as licenças ambientais. Então, modelamos o processo de controle das licenças ambientais e fizemos um sistema para controlar esse processo.
Por trás disso tudo, tem a gestão dos projetos. Com base nos documentos do PMI, treinamos 50 funcionários da área de TI e estruturamos uma metodologia para integrar a gestão de projetos com a metodologia de modelagem de processos. Definimos papéis, responsabilidades, mostramos que o trabalho de TI é sempre em conjunto com a área de negócio.
Também estruturamos os contratos, porque às vezes dependemos da contratação de fornecedores, e se os contratos não funcionam bem, não resolve.
E fizemos melhorias na infra-estrutura, para que todos vissem o desempenho melhor. É um investimento na nossa credibilidade. Para melhorar a governança, precisamos investir em credibilidade: melhorar o modelo de atendimento, as solicitações, o modelo de prioridades.

IH — Quantos processos vocês conseguiram fazer até agora e quantos faltam?

Sandra — Falta uma infinidade. A gente não tem a idéia de modelar todos os processos. O que a nossa norma diz é: eu posso oferecer a metodologia na fase de modelagem para quem quiser, com o meu pessoal sendo consultor. Agora, quando for necessário informatizar o processo, ou comprar um pacote, aí a modelagem é obrigatória.
Mas, respondendo, no final do ano passado tínhamos mais ou menos 210 processos, de dimensões diferentes. Mapeamos a maior parte da área de meio ambiente. Mapeamos uns 90% da área de recursos humanos. Na própria área de TI, mapeamos talvez uns 50%.
Quando modelamos o processo de gestão de novas obras de transmissão, chegamos a perceber que a empresa perdia receita por falta de processos mais estruturados; esse processo passava por nove superintendências, e cada uma era dona de um pedaço da informação. Perdíamos por falta de visão geral do processo.
Mas nada disso é simples. É difícil fazer com que a linguagem de negócios se transforme em linguagem de sistema. No começo, o pessoal de sistemas queria fazer o levantamento de novo, porque o primeiro contato com o cliente não era mais dele. Fomos obrigados a trabalhar essa passagem.

IH — Alguma coisa deu errado?

Sandra — O problema maior é lidar com a quantidade de trabalho. Precisávamos investir em tudo: infra-estrutura, os sistemas usados por funcionários, políticas, segurança, tudo ao mesmo tempo.
Convencer cada pessoa de que tudo isso trará benefício é um trabalho de articulação, é o meu trabalho.

José Orlando — Como você treinou os usuários para melhorar as especificações?

Sandra — Isso depende muito. No caso do departamento jurídico, por exemplo, nós tivemos o apoio de uma advogada nova, uma pessoa com a cabeça aberta para a gestão. Ela centralizou e fez o papel de articulação interna de fase do processo. Ela mobilizava os treinamentos, fazia reuniões para ver. Enfim, o pessoal passou de fato a usar o sistema desde o começo, e isso dá resultados melhores. Mas nem sempre é assim.

Manoel — Isso é importante. Estamos desenvolvendo um ERP, e na primeira proposta levamos nomes de gerentes de áreas. Foi um pânico, mas mostramos que, sem pessoas seniores, o projeto poderia custar mais, atrasar, tudo o mais.

Glaércio — É mais fácil convencer um gestor a mudar um processo do que convencer um usuário. O usuário não quer que nada mude. E se ele leva as informações para o gestor, não leva da forma correta, e aí demoramos mais para tomar decisões.

Marco Aurélio — Essa é uma função importante do RH: dizer o que é melhor para a organização como um todo, porque às vezes um ganha, às vezes o outro perde, e muitas vezes a área quer sobreviver, quer achar um culpado. Eu mesmo falo para a minha equipe: gente, vocês querem se resguardar ou querem transformar essa empresa numa empresa melhor? Temos de nos arriscar. Eu já estive em reuniões com uma pessoa sênior, que tinha poder de decisão ali na hora, mas ela não quis se comprometer. Se der errado, ela não quer fazer parte do que deu errado.

Shima — Estamos falando aqui de credibilidade. Por exemplo, um sistema de commodities fatura R$ 1,8 bilhão, às vezes R$ 2 bilhões, então eu mantenho uma equipe de apoio para o sistema de commodities, porque invisto em credibilidade. Leva cinco, seis anos para conquistar os usuários. No meu caso, todos os gerentes estão comprometidos — eu tenho 25 anos de Coamo, 20 anos como CIO —, há sempre uma negociação, mas todos se comprometem. Na Coamo, quando aprovamos o downsizing, cinco anos atrás, na verdade aprovamos uma reengenharia de processos, porque eu não quero levar os vícios do mainframe para a plataforma baixa.

IH — Teve consultoria externa para isso?

Shima — Não. É tudo interno. Até o ERP da Coamo é interno, e tem credibilidade. O grau de satisfação do usuário é alto; nem o módulo de RH nós conseguimos terceirizar, porque houve boicote do próprio RH. Eu cheguei a gastar quase R$ 400 mil na implementação desse novo módulo de RH, mas, quando o pessoal de RH olhava o rol de benefícios instalados no ERP velho com o rol de benefícios que as empresas oferecem, boicotava o sistema que a princípio eles mesmos queriam. Depois de dois anos, jogamos o sistema novo fora.
Temos 25 sindicatos diferentes, dezenas de acordos com os sindicatos, então o implementador do ERP acabou se perdendo.
E entra o lado da tecnologia. Temos abertos uns 30 processos de homologação e de testes de tecnologias diferentes — GPS, telefonia IP. O CIO melhora os processos com uma tecnologia nova, mas depois passa para o suporte e vê o resultado. A área de suporte precisa ser muito boa. Tenho seis pessoas muito boas nessa área. E não somos nós que damos o OK, é a área usuária que deve dar resultados. Com esse processo, somos exemplo de várias tecnologias. Somos dos primeiros usuários de thin clients no Brasil, estávamos com 600 thin clients em 1999. Como estamos no interior, temos que formar gente para absorver essas tecnologias. Nossa vantagem é que o turnover é baixo. As pessoas que começaram o projeto de downsizing e de reengenharia, cinco anos atrás, são as mesmas pessoas hoje.
Mas tenho de pensar em coisas novas, como RFID. Se eu me acomodar, a equipe inteira se acomoda.

Cláudio — Sobre a gestão de pessoas, todas as áreas da empresa precisam fazer o papel de RH também. E o departamento de RH precisa fazer a gestão das mudanças, um papel muito importante. Hoje temos os usuários-chave, os donos do processos — são novos jargões, novos títulos. A pessoa acaba incorporando essa responsabilidade, e se não houver um plano de carreira em cima disso, ela fica desmotivada, especialmente se o trabalho dela não estiver sendo medido pelas novas funções. O plano de carreira deve dizer que 50% do tempo essa pessoa é coordenador de tesouraria e 50% do tempo essa pessoa é usuário-chave da informática.

Manoel — Na nossa empresa, identificamos o problema da mudança cultural e criamos dois cronogramas, um técnico, de implementação, e um humano, de mudança cultural, com workshops, eventos.

Sandra — Na Chesf, não consegui envolver toda a área de RH e a área de comunicação na gestão de mudanças. Eles têm lá uma série de desafios, as metas deles, e tal. Então, usando a própria metodologia, nós ajudamos a área usuária a identificar os gaps e fazemos um plano de gestão de mudanças, cuja responsabilidade é da área usuária.

Manoel — Eu quero só esclarecer: se eu tivesse chegado com um papel em branco no RH, provavelmente não tinha saído nada. Já cheguei com uma coisa semi-elaborada.

Sandra — Eu cheguei com um documento bem elaborado no RH, mas não teve jeito.

José Orlando — Quanto a nós, temos de alinhar o nosso negócio ao negócio da Vale do Rio Doce. Tocamos uma área de TI separada, o que foi uma decisão importante para o negócio de manganês, porque senão nós perderíamos agilidade. Mas alinhamos os processos: o processo de segurança, o processo de compras. A gente ganha muito. Na última compra de micros, por exemplo, compramos 10 mil micros e acho que ninguém comprou micro mais barato que a gente.

IH — Na Tramontina, vocês estão felizes com o ERP próprio?

Marcos Antônio — Estamos. Acho que meu maior mérito foi ter simplificado a informática. Na Tramontina, a informática é meio, e eu levo isso a sério. Por exemplo, toda a minha equipe veio da empresa. Se eu preciso de uma pessoa para o sistema de distribuição, eu trago um funcionário que trabalhou no centro de distribuição — que seja formado em informática, é evidente, e que goste de informática. Isso vale para tudo: contabilidade, folha de pagamento. Hoje a Tramontina tem mais de 20 empresas, e a gente desenvolve sistemas considerando as indústrias, o centro de distribuição, as lojas de varejo, a holding. Programamos os sistemas de tudo isso. E hoje temos nossos sistemas em três empresas da Tramontina no exterior — no Chile, na Colômbia, no México. São mais de 40 sistemas, 4 mil programas, dois idiomas. E tenho só nove programadores, dois gerentes de bancos de dados, duas pessoas no suporte e eu. Em 20 anos na Tramontina, nunca passei de três meses para entregar um sistema. É claro que não desenvolvo um ERP em três meses, mas vou fatiá-lo em etapas de três meses. E digo para o usuário que vamos precisar de seis meses ou mais, assim entrego sempre adiantado. Só faço isso porque a equipe é muito boa e porque tenho total apoio da diretoria. E eu não economizo nos treinamentos. Se quero trabalhar com RFID, com VoIP, qual é a melhor empresa? Vou levar a melhor empresa para a Tramontina, vou mandar meu pessoal para treinamento na Alemanha, na Itália.
Num projeto novo, eu passo 30% do tempo com o usuário, passo 15 dias com ele, seja onde for. Vamos sentar juntos, vamos desenhar o processo; eu vou para o hotel, rabisco, volto no dia seguinte, faço isso uma semana, 15 dias. Saio dessas reuniões com a certeza de que sei o que o meu usuário quer. Programar é a parte mais fácil. E nunca coloco só uma pessoa trabalhando num sistema: dificilmente coloco menos de três. Com três ou quatro pessoas, em 30 dias a gente produz muito. Se eu demorar um ano para desenvolver um sistema, meu usuário vai me dizer que a realidade mudou.

IH — Você não desenvolve coisas demais internamente?

Marcos Antônio — Eu acho que não. Desenvolvo muito menos coisas do que seu eu comprasse, porque faço sob medida. Faço parte de um grupo de CIOs do Rio Grande do Sul, e eles me chamam de doido. Eu de forma alguma condeno quem compra. Mas a integração de sistemas comprados com os nossos sistemas não dá certo. Como há muitos anos nós desenvolvemos, no sistema de força de vendas eu tenho o cadastro de clientes, de produtos, de representantes. O vendedor usa o que quiser: notebook, Internet, Palm. Ele vai digitar o CNPJ do cliente ou uma parte do nome. Vai digitar uma parte do nome do produto. Temos muito pouco o que fazer para lançar um serviço novo. Se eu compro um sistema, e tenho um problema no cadastro de clientes, quem vai escrever a interface, eu ou o fornecedor? Eu não quero que ele acesse meus bancos de dados. Aí, vou ter de preparar um documento para informá-lo. E quem vai atualizar isso? Esse trabalho todo é maior que desenvolver o sistema nós mesmos.
Marco Aurélio — Isso tudo é um dilema hoje, porque o meu desenvolvimento também é interno. A gente sonha com um ERP que sirva para nossa empresa, mas os ERPs são generalistas. Os fabricantes querem desenvolver para todo mundo, então eles fazem uma estrutura generalista, até na conexão com o banco de dados. Aí, o sistema não dá desempenho. Quando fazemos internamente, fazemos tudo para o maior desempenho possível. Temos uma estrutura just in time, temos de entregar os produtos para o cliente em 24 horas custe o que custar, então precisamos de estruturas de informática rapidíssimas.

IH — Como é a experiência de gerenciar a informática num supermercado do Nordeste?
Marcelo — Quando entrei na empresa, há um ano, o presidente me disse que o departamento de TI estava divorciado da empresa. Na época, nós usávamos um ERP, só que optaram por modificá-lo para deixar a cara do Nordestão, o que foi um tiro no pé. Acabamos saindo do foco, que é supermercado, e a área de TI do Nordestão virou uma área de desenvolvimento de sistemas muito grande para o tamanho do nosso negócio.
Então fomos ao mercado e compramos um ERP mais aderente ao nosso negócio, que é supermercado.
O segundo desafio foi: como a TI estava distante de todos, cada departamento se achava o dono da informação. A nota fiscal chegava, e o depósito dava entrada, a controladoria dava entrada, o fiscal dava entrada, a contabilidade dava entrada. Faziam quatro vezes o mesmo trabalho, porque cada um queria ser o dono da informação.
Com o novo ERP, teve setor que perdeu poder, foi esvaziando. Criamos um comitê, colocamos os gerentes e usuários-chave de cada departamento, tentamos convencer o pessoal da necessidade de mudar os processos. Estamos na metade do processo, terminamos em novembro, espero que com êxito.

IH — Em que estágio vocês estão, divórcio ou reconciliação?
Marcelo — Estamos noivando de novo. Deixamos de desenvolver, pegamos a equipe de TI para dar apoio ao negócio de supermercado. O casamento é mais para a frente ainda, para novembro.

William — Nessa área de TI, a gente passa por isso todos os dias. Talvez os problemas da Unicafé se assemelhem mais aos problemas da Sandra, apesar de ser uma empresa privada. É uma empresa familiar, e as questões políticas são muito fortes. Tínhamos vários problemas, a gente está passando pela fase final da implementação de um ERP. Estamos terminando a implementação de MetaFrame [thin client] e a consolidação de todos os nossos servidores em um datacenter. Tivemos problemas com os usuários-chave, que, politicamente, não foram definidos corretamente, e precisamos defini-los de novo. Não tivemos o apoio de alguns departamentos, como o do RH. Estamos implementando o ERP há um ano, acredito que estamos bem. Em fevereiro, a migração deve terminar.
Saímos de um ERP caseiro para um ERP de terceiros também porque temos poucos profissionais. Hoje, os programadores viraram analistas de negócios: eles fazem os requisitos e interagem com os fornecedores.

IH — Você adotou o método de mapear os processos primeiro e depois aplicar as soluções?

Marcelo — Isso, isso. Mas estamos numa fase embrionária da governança de TI. Precisamos de um patrocinador forte, porque não adianta fazer mais ou menos. Mas definimos bem os pilares e as bases. Só falta uma oportunidade, num almoço de reunião a gente consegue.

IH — Na Tramontina, não é arriscado manter todo o desenvolvimento interno?
Marcos Antônio — Desenvolver um sistema de recursos humanos, por exemplo, para 15, 20, 30 empresas, acaba sendo muito barato, porque eu contabilizo o custo em todas as unidades. É mais barato que comprar. O risco de perder um funcionário, seja meu ou seja do fornecedor, é o mesmo, isso não me preocupa.