O principal desafio da área de TI nas empresas de saúde hoje é a integração. Mas para fazer isso, os CIOs enfrentam grandes problemas. Os processos não estão mapeados, não há sistemas adequados ao que o setor precisa e novas tecnologias como linguagens de Internet chegam para conversar com os sistemas legados. Ao mesmo tempo, o governo conduz o processo de implementação do padrão TISS (Troca de Informações em Saúde Complementar) sem deixar uma mensagem clara para todos os atores; e a oportunidade de padronizar os dados e baixar custos de desenvolvimento também aparece. Toda essa movimentação ocorre em um ambiente em que a urgência do cliente-paciente não pode esperar. Aqui, a aplicação é realmente crítica.
Os problemas e as soluções foram discutidas na mesa-redonda coordenada por Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e por Márcio Simões, diretor de redação. Participaram: Marco Antonio Pereira, gerente de TI da Amil. Márcio Quirino, coordenador de informática da Pró-Saúde. Teresa Sacchetta, diretora de tecnologia do Fleury. Luiz Renato Bento, supervisor de administração de informações do Instituto do Coração (InCor). Maurício de Moura Amorim, gerente de TI da Farmasa. José Aparecido Vieira Pinto, gerente de apoio da Fundação Pró-Sangue. Suzete Vento, gerente de TI do Hospital Santa Virginia. Iberê Ranieri, consultor de TI da área de saúde. E Adaílton Mendes, gerente de TI do Hospital do Coração.m

IH — Qual é a maior dificuldade para instalar ERP numa empresa de saúde?

Luiz Renato — O desafio do HC está na integração. Para cada tipo de administração, como em qualquer empresa, você tem uma onda de revisões a cada seis ou sete anos, nem que seja na superfície dos sistemas. Agora estamos num processo contínuo para identificar os sistemas.
Há também a inserção de diversos personagens. Os casos médicos são objeto de análise, não só dos alunos, mas dos residentes, dos médicos assistentes e do grupo de enfermagem. Nós temos uma colcha de retalhos em termos de sistema de informações. E estamos trabalhando basicamente na integração. O paciente entra num instituto para fazer um atendimento terceirizado, passa um mês, vai para outro instituto. Aí temos dificuldades para fazer o tráfego do prontuário eletrônico.

Teresa — Nós não conseguimos encontrar no mercado pacotes adequados, a gente tem que desenvolver. Isso tem um custo e tem também a questão da integração, do legado. Nós temos Mumps ainda lá também, sistemas de 20 anos. Desenvolve tudo de novo? Como conviver o legado com esses pacotes? Nos sistemas de back office, nós trocamos o nosso ERP porque o produto que tínhamos foi descontinuado. Decidimos buscar um produto que não fosse preciso modificar completamente. No passado, o pacote de mercado era totalmente transformado em função de particularidades dos processos. Fizemos exatamente o contrário. Engessamos o processo e adequamos para o pacote de mercado. Senão, o custo seria muito alto. E aí a área de TI é culpada por não atender as necessidades do negócio.

Iberê — Até 2004, o Nossa Senhora de Lourdes tinha um sistema em que cada departamento era isolado; suprimentos não conversava com faturamento; o funcionário não tinha informação da entrada do paciente. Aí eles compraram um ERP com os códigos-fonte e o próprio hospital começou a administrar o software. Os departamentos foram integrados. Aí o nível de dependência do hospital com relação ao sistema foi total. Quando falava que ia parar o sistema, o pessoal entrava em crise.
TI ainda é visto como despesa; na maioria dos hospitais é assim. No Nossa Senhora de Lourdes, TI deixou de ser despesa, passou a ser investimento. O médico agora tem acesso à prescrição do medicamento definida pelo farmacêutico. Tudo pode ser rastreado, todas as informações estão num mesmo lugar. E hoje 95% dos médicos aderiram à prescrição eletrônica.

IH — O médico vira o cadeado do sistema?
Iberê — Exatamente — mas 5% dos médicos ainda se recusam a fazer a prescrição eletrônica. Normalmente, são plantonistas. Em 2007, estimava-se que havia no Brasil 6.700 hospitais; 120 hospitais foram considerados com ferramentas adequadas de TI, e 120 não dá 2%. [Dá 1,8%.]

IH — É uma oportunidade para os fornecedores?
Teresa — É, mas temos dificuldade de encontrar algo pronto; a gente tem que desenvolver o processo com o fornecedor. O custo é alto; temos que pagar por uma coisa que não existe. Na maior parte das vezes, a gente desenvolve internamente.

Marco — A Amil tem hospitais, laboratórios e operadoras de saúde; o desenvolvimento é interno. O legado é antigo, mas a gente conseguiu fazer uma evolução dele, porque o ambiente Mumps que tínhamos evoluiu para o Cache. Uns três anos atrás, fomos para a Internet. E passamos a ter dois tipos novos de profissionais: o programador Java e o artista, que faz um site de Internet cheio de imagens e Flash [animações]. Um quer pensar em tecnologia pela tecnologia, com processos complicados; outro quer fazer um site bonito, mas que leva cinco minutos para carregar. A gente conseguiu um meio termo. Nossa equipe de tecnologia tem hoje 50 técnicos. O desafio está em manter esses dois pólos, essas duas equipes de desenvolvimento com tecnologias completamente diferentes, e fazer a coisa andar.

Teresa — Há poucas empresas na área de saúde que podem adquirir um pacote de mercado para fazer a gestão do início ao fim. A TI nessa área é relativamente nova, comparando com mercado financeiro e outras indústrias. Os fornecedores estão aprendendo junto conosco a colocar SLA no contrato. Se houver erro no aplicativo, precisamos ser atendidos em até duas horas em função da urgência do paciente. Esse processo ainda está em amadurecimento. Esse é um dos problemas que a gente tem em relação aos pacotes de mercado. Desenvolvendo internamente, ainda é muito mais fácil de resolver.

Adaílton — Quando colocamos o ERP, foi o melhor dos mundos, todos satisfeitos com o desempenho e o nível de informação. Baseado nessas premissas, aquilo foi fatiado e o foco da estratégia foi o atendimento; em segundo plano, a enfermagem. E um ponto de inflexão foi a atuação do pessoal da farmácia. Hoje é muito claro para o farmacêutico que a responsabilidade é dele, não do médico, não da enfermeira. Eles se responsabilizaram por toda a informação de medicamentos no sistema antigo.
A minha preocupação maior também é a integração. Para automatizar a UTI e informatizar o centro cirúrgico, é preciso ter fornecedores e tecnologia adequada. Sem isso, não vamos entender o uso da tecnologia no processo médico e não vamos passar para o médico o ganho nesse processo. A atuação de TI é muito focada nisso.
O desafio maior é treinar e reter profissionais. Os grandes hospitais estão incorporando muita tecnologia. Os profissionais precisam ser treinados. E isso leva tempo. As empresas não treinam, elas buscam nos hospitais que têm profissionais com Seis Sigma, tempo ótimo de atendimento, tecnologia disponível. E perdemos um profissional treinado por R$ 100 ou um vale-transporte adicional.
Há um ganho funcional na implementação do ERP onde o atendimento rápido é necessário. Mas o sistema de agendamento tem de ser ágil para aliar tempo de relacionamento com clientes, regras de faturamento e a expertise em informatizar o parque. Se não trouxer isso, não entra nem no ranking de seleção.
Como temos os processos de ERP consolidados, queremos aquilo que ainda não conseguimos fazer. Preciso de um produto que encante os 5% dos médicos que ainda não usam o software de prescrição eletrônica, inclusive o médico de clínica, que inclui a farmácia. As empresas de software não conseguem fazer uma demonstração em que mostrem o processo para o médico e a enfermeira. E que tenha recursos de mobilidade.

José Aparecido — No ano passado, compramos um software alinhado com SOA [arquitetura orientada a serviços] para o rastreamento do sistema. E deu certo. Os médicos de hospitais públicos são apáticos à tecnologia. Não são facilitadores. E são eles que decidem.
Tivemos um grande problema com mobilidade quatro anos atrás. Um grupo de funcionários coleta de 50 a 100 bolsas de sangue todos os dias. Isso era feito com fichas, manualmente, e gerava erros e reclamações de clientes. Não encontramos no mercado um software para a coleta externa de bolsas. A solução foi caseira. É um desafio fazer um legado de 20 anos e um sistema PHP em Java conversarem. Compramos notebooks e fizemos uma solução offline integrada ao sistema legado de ciclo do sangue.

IH — A tecnologia não atende as necessidades de vocês?

Luiz Renato — Quando encontramos o produto certo, ele é pioneiro e pagamos um preço altíssimo. O InCor fez algumas experiências com PDA para a UTI. Teve enormes dificuldades. A solução tinha mobilidade e integração, mas o processo de prescrição de medicamento não casava com o processo de assistência. A tecnologia existe, as linguagens de programação existem e a infra-estrutura existe. É só alguns fornecedores acordarem.
José Aparecido — A fundação tem um sistema legado. Não havia um sistema que atendesse todos os processos. Há 16 anos contrataram uma empresa para desenvolver e até hoje costuram essa colcha de retalhos. Agora o desafio é integrar. Criaram uma equipe para integrar os dados de pacientes porque os vários sistemas não conversam. Também será criado um painel de controle de BI.

Adaílton — Um software de qualidade tem de ter uma ferramenta de colaboração eficiente. Quando médico e enfermeiras fazem o prontuário, é preciso um ambiente de colaboração. O software tem de trazer essa engenharia do processo médico.

Teresa — Nós fizemos um grande trabalho interno de identificação dos motivos pelos quais a tecnologia não atendia o negócio. Por que não atende? A alternativa foi verificar onde valia realmente a pena ter um processo absolutamente diferente do mercado. Apenas nesse caso desenvolvemos.
Para descobrir onde estão esses pontos, os processos precisam ser mapeados. Aí eles podem ser mantidos como estão. Normalmente reclamam que o sistema não atende, pedem para refazer o sistema, mas não querem que tenha custo. Enfim, agora estamos com um grande projeto de SOA/BPM com esse objetivo. [BPM: gestão dos processos de negócio, em geral com o apoio de computadores.]
O mapeamento dos processos de gestão não é responsabilidade de TI. Mas cada novo sistema precisa ser feito em cima de um processo documentado. A TI gerencia o projeto, mas quem define o processo é a área usuária.

Suzete — As freiras que estão no momento administrando o hospital descobriram que ou você entende que a TI é suporte ao negócio ou o negócio não sobrevive. Há um ano e meio eu fui contratada e tudo era problema da informática. Uma consultoria estava jogando um ERP de mercado goela abaixo das irmãs, sem rever processos, sem rever pessoas. E tem um problema grave. Compraram equipamentos diversos; um dia descobriram que um não conversava com o outro. Não adianta trocar o ERP se está tudo bagunçado. A ferramenta atual é antiga, arcaica, mas conceitualmente funciona.

Marco — Para algumas pessoas, definir processo, aprovar, fazer sistema e implantar leva mais tempo. Mas é um engano. Você leva um pouco mais de tempo na definição dos processos, mas depois ganha muito tempo no desenvolvimento e na implantação.

Luiz Renato — Aquele papel do O&M antigo, da década de 70, é uma coisa que falta hoje. A TI pegou uma parte dele e ninguém pegou o resto, que seria mais engenharia de produção. Não tem quem faça essa parte do O&M no hospital.

José Aparecido — A gestão da qualidade tem que ser profissionalizada. Desde o começo eu venho pedindo alguém de O&M para mapear os processos.

Maurício — No primeiro semestre, implantamos na Farmasa um SAP em 100 dias, um tempo recorde. Fizemos uma implementação goela abaixo, ou seja, não mapeamos os processos. Simplesmente adquirimos um pacote de indústria farmacêutica, que atende 80% do mercado. Aí dissemos para a empresa que íamos instalar o ERP da mesma maneira que em todos os outros grupos farmacêuticos. Com isso nós economizamos a parte de mapeamento do processo. Os 15% que restaram, que não eram padrão do mercado farmacêutico, foram desenvolvidos com a cara da empresa. Quando se implementa um projeto em 100 dias, o projeto de um SAP completo com todas as integrações, a parte de mapeamento fica a dever. Agora o nosso grande desafio é a governança de TI. Temos que ter os processos alinhados à TI e o mais difícil é manter essa documentação atualizada. O usuário mexe no processo e não avisa. A gente só descobre que o processo mudou quando o sistema pára de funcionar.

Marco — Os dados do Gartner dizem que 75% dos projetos de engenharia chegam a um final feliz, ou seja, terminam dentro do prazo, etc. Mas, na área de TI, 5% dos projetos chegam a um final feliz. Acho que a gente é responsável por isso. Para atender um cliente que está na ponta, eles perguntam para a TI como é que tem que fazer.

Márcio — Estamos trabalhando em um sistema de gestão para hospitais menores, com capacidade de investimento menor. É um sistema que trabalha via web, feito principalmente em Java. Continuamos usando outros sistemas de gestão para hospitais que estão alocados principalmente na região sudeste, com capacidade maior de investimento e uma aplicação de tecnologia melhor. Mas para os hospitais com mais restrições é preciso uma solução diferente. Isso faz com que tenhamos que nos adaptar a cada um dos ambientes. Um exemplo é a implantação do TISS, que deu bastante trabalho. Embora já tenha funcionado em uma boa parte, o TISS não se enquadrou facilmente em todos os hospitais.

Teresa — O TISS é uma particularidade absoluta da área de saúde. Existe um interesse maior, existe uma união também maior das empresas na área. Portanto, tem um poder de pressão muito maior. Existe a possibilidade de reunir e resolver em conjunto.

Marco — Ao definir um padrão, você tem que seguir. E é bom para o fornecedor. Acho que o problema do TISS é que ele foi gerado muito rapidamente. Então assustou muito, houve os adiamentos.

Adaílton — As dificuldades que a gente tem no TISS não são técnicas. Essa parte está resolvida.

Marco — As sociedades médicas acham que a Classificação Internacional de Doenças (CID) não deve ser incluída. Na minha opinião, foi incluído um volume muito grande de informação e ainda não houve condição de discutir, de digerir e botar para funcionar.

Adaílton — No caso do setor bancário, o SPB deixou claro o ganho para o cliente e para as empresas. No caso do TISS, não ficou claro o ganho para o cliente, que é o médico e o próprio paciente. É interessante que todo o esforço da ANS [Agência Nacional de Saúde] em divulgar não focou o paciente, apesar de você ver a ANS em várias apresentações falar em melhorar para o paciente. Mas o foco da mensagem da ANS não é no paciente em si. A essência do TISS é melhorar o relacionamento com o cliente, que é o médico no primeiro nível e o paciente no outro nível, com os hospitais e as operadoras. A mensagem não foi clara. Em 2008, o processo vai entrar na parte médica e é absurdo o baixo nível de informação que os médicos têm. E ninguém faz esforço nenhum de resolver isso.
Os médicos são muito sensíveis ao apoio que o hospital está dando para eles. O que vai acontecer? Quem está fora de hospitais, vai sentir muito. A área de TI deve focar em se antecipar a esse movimento, lá na frente. Até faço uma crítica: a interlocução com as operadoras de planos de saúde é complicada.

Luiz Renato — O problema não está nas operadoras, é interno. Você não tem capacidade para desenvolver, então paga caro para um profissional desenvolver. Os parceiros para isso não existem porque os fornecedores ainda não sedimentaram a verticalização de soluções. Não há padrões nos sistemas.
Quando você faz um sistema de informação, seja interno ou externo, tem dois focos. O maior é a estrutura de informação: o nome do paciente, sexo, doença. Essa é perene. A pele do sistema e a forma com que ele se comunica é que muda de acordo com os processos. Se não tiver a estrutura padronizada, o custo dos terceiros é muito alto. Por isso que customizar o ERP custa muito dinheiro: os nossos sistemas de informação não estão dentro de padrões. O melhor seria tentar padronizar isso dentro da área pública. Todo mundo sairia ganhando com isso.