Um dos desafios do CIO é fazer com que o BI seja muito usado. Quanto mais o funcionário de fato usa o BI, menor o custo do BI, porque melhor o funcionário trabalha. Se ele é da operação, a operação fica mais eficiente e barata. Se é de vendas, a empresa vende mais.
A mesa-redonda foi coordenada por Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e por Márcio Simões, diretor de redação. Participaram: Alexandre Santos, gerente de TI da Unimed Rio de Janeiro; Carlos Pulici, então diretor de TI da DM Indústria Farmacêutica; Fernando Leibel, gerente de business intelligence da Amil; Fernando Duarte, gerente de TI do Hospital São Luís; Heitor Hendges, gerente de TI da Hertz Medicamentos; Luís Gonzaga, diretor de TI do Hiléa; Maurício Amorim, gerente de TI da Farmasa; Maurício Rosa, gerente de TI da Unimed Campinas; Pedro Balista, gerente de TI da Medley Indústria Farmacêutica; Regina Pistelli, então CIO da Medial Saúde; e Teresa Sacchetta, diretora corporativa de TI do Fleury Medicina Diagnóstica. (*)

* Esta mesa-redonda ocorreu no dia 4 de setembro de 2007. Desde então, a vida profissional de duas pessoas mudou: Carlos Pulici agora é o CIO da Simpress (especializada em serviços de impressão); e Regina Pistelli saiu da Medial Saúde.

IH — Empresas de saúde usam BI de forma especial?

Teresa — A empresa precisa se preparar para responder à competição. No livro do Sun Tzu, A Arte da Guerra, uma das lições básicas é: é preciso conhecer suas próprias forças e fraquezas, assim como as forças e fraquezas do concorrente, para ter a chance de vencer. O desafio é instalar ferramentas que peguem as informações de fontes diferentes e que apóiem as decisões da diretoria.
O Fleury é bem automatizado. Mantemos em torno de 300 sistemas diferentes, com bancos de dados diferentes — Mumps, SQL, Oracle, Progress. O desafio é coletar todas essas informações, integrá-las, analisá-las e entregar relatórios úteis para entender a empresa e tomar decisões.
O mais difícil: o próprio usuário não sabe o que procurar, o que precisa saber. A área de TI precisa dar um passo além, e ajudá-lo a entender que informações o BI deve buscar.

IH — O Fleury já identificou onde estão as informações necessárias aos negócios?

Teresa — A gente já mapeou; fizemos um grande esforço recentemente. Temos todo o mapeamento das rotinas nos sistemas. Mas isso não ajuda muito: é o começo mesmo. Agora: qual a melhor forma de buscar as informações, e como buscar as informações, e como manejar as informações? São novos desafios. Não podemos sair desenvolvendo um monte de subsistemas.
É fácil conseguir algumas informações, como o perfil de nossos clientes, ou a freqüência de determinados exames. Mas isso não é suficiente para tomar decisões.
Na prática, hoje temos pequenos BIs específicos, para responder a determinados pedidos; temos o BI do CRM, o BI das unidades de atendimento, o BI do hospital, o BI do financeiro.

Amorim — Instalamos o SAP há quatro meses. Tínhamos um BI antes, e estamos readaptando esse BI para o SAP. Nós também mantemos ilhas de BI; na verdade, não temos um BI, mas precisamos de um BI para juntar todos os BIzinhos, as ilhas.
Mas usamos esses BIs departamentais para apoiar o departamento nas decisões estratégicas. Só não conseguimos ver as informações de forma corporativa; o usuário não pensa no corporativo, ele pensa no departamento dele. A TI precisa estar bem alinhada com os negócios, para puxar o BI corporativo. Mas a TI só consegue fechar o ciclo com a ajuda do pessoal de negócios.
Nós estamos tímidos ainda para fazer com que os BIs menores fiquem mais sólidos.

Carlos — Há um ano e meio temos um BI para a área de vendas. Está bem consolidado, e mapeamos toda a nossa cadeia de vendas dos últimos oito anos, com informações sobre sazonalidade e tudo o mais.
Tem duas outras iniciativas. Uma delas é ampliar o BI de vendas para além da área de vendas; é sair um pouquinho do nosso cliente e olhar mais o mercado como um todo. Estamos chamando essa área de medical share [ou quota no mercado de saúde]. Nossos clientes são grandes distribuidores, e para além do distribuidor, perdemos um pouco da visibilidade.
Mas estamos comprando informações sobre o mercado; e nossa área de planejamento começou a fazer uso dessas informações.
Acho que o sucesso do projeto virá daí: a necessidade surgiu primeiro, e não falamos de BI em momento nenhum. Sentimos que faltava conhecer um pouco mais para além do nosso mundo. Por exemplo: se determinada linha de produtos passa a vender menos, o problema é nosso ou é um problema de mercado?
Então, já temos informações dentro de casa, só não conseguimos analisá-las a contento. E BI é a solução para esse nosso problema.

Amorim — Sobre informações de mercado: na Farmasa, acontece uma competição interna. A área de vendas tem o seu BI, e a área de inteligência de mercado tem o seu BI, mas com informações compradas no mercado. Às vezes, discutimos qual informação vale, se a de vendas, a de inteligência de mercado, a da controladoria.

Heitor — Na indústria, quem puxa o BI é a área comercial. Em certo momento, a área comercial percebeu que precisava de mais informações, que precisava de mais agilidade, para além do ERP.
Extraímos algumas informações do sistema e montamos um beta do sistema de BI; depois de ver a demonstração, a área comercial liderou o projeto de BI na empresa. Depois, outras áreas da Hertz começaram a usar esse cubo de vendas, e o cubo começa a crescer.
Agora a área comercial pede a inclusão, nesse cubo, de informações dos distribuidores; o BI começa a servir para uma base de conhecimentos dentro da empresa.

IH — Como justificar os investimentos num BI?

Balista — Na Medley, trabalhamos agora com a idéia de que informação envelhece. A gente ia nas reuniões e alguém dizia: quer dizer então que lá no sul isso vende mais? Um mês depois, aquela informação estava da mesma maneira.
Entramos então numa segunda onda. Percebemos que informação sozinha não vira processo; nosso desafio agora é usar o BI para mexer nos processos da empresa. Uma pessoa pega a informação nova, pega dois funcionários, e vai usar a informação nova para criar processos.
Eu mesmo pergunto, quando me pedem alguma coisa do BI: vai vender mais remédio? Aí o sujeito me diz que vai baixar os custos. Eu pergunto de novo: em quanto? Quantas pessoas você vai mandar embora? Se o sujeito tiver as respostas, eu implemento o projeto; se não, não.
O custo de um sistema de BI é alto, e o retorno é duvidoso: por isso radicalizamos. O retorno do BI só vem quando implementamos os processos.
Por exemplo: antes, nosso vendedor ia até a farmácia, tirava o pedido, ligava para o distribuidor e pedia para o distribuidor entregar o pedido da farmácia. Se o distribuidor perdia a venda, a gente perdia a venda.
Hoje, o vendedor vai com um aparelhinho, transmite tudo online para o portal da Medley, o distribuidor acompanha, a farmácia acompanha, e eu só fico olhando, assistindo a tudo isso. Jogamos o BI em cima dos dados e começamos a dizer: você está perdendo venda nessa farmácia, e nessa farmácia, e nessa farmácia. Isso porque, como descobrimos, o distribuidor não consegue distribuir determinados produtos em determinadas regiões.
Já temos 70% dos nossos processos em cubos dentro do BI. Precisamos usar o BI para tomar decisões, para vender mais remédios.

IH — E qual a importância do BI nas operadoras de planos de saúde?

Regina — Não dá para imaginar a Medial, ou qualquer empresa de saúde, sem BI no operacional, no tático e no estratégico. Nós usamos mais no operacional e no tático, e menos no estratégico, como eu acho que deveríamos usar. Na Medial, uma área cuida do BI, uma área reduzida, com ambiente à parte, como se fosse outra empresa dentro da Medial. Mas o acesso ao BI é democrático; vários cubos podem ser vistos por todos os funcionários.
Cada área tem uma visão distinta dos dados; quando a área comercial olha os dados de sinistro, ela quer olhar o sinistro do ponto de vista do faturamento, do valor. Mas a área médica quer outra visão, e a área atuarial quer outra ainda. Todas as visões estão certas.
Nosso próximo passo é montar um centro de competência, com representantes de várias áreas, para discutir como olhar para a empresa toda.
Usamos o BI para avaliar a saúde dos beneficiários, a saúde dos nossos contratos, as ações que precisamos realizar. Usamos o BI para realizar ações de medicina preventiva, com cubos por faixa etária, sexo, CID [código internacional de doenças], procedimento. Com o envelhecimento da população, precisamos melhorar a vida do nosso cliente final. Senão, o nosso sinistro aumenta.
Eu tenho nove cubos grandes, entre eles sinistro, beneficiário e custo agregado. A área comercial e a área de inteligência de mercado usam intensamente. A área de credenciamento usa BI intensamente.
Como administrar dez hospitais e 60 centros médicos? Só com os cubos; precisamos de ferramentas que consolidem os dados e nos ajudem a enxergar o que está acontecendo. Se aumenta o número de consultas ginecológicas no pronto-atendimento do hospital na zona leste, essa informação me ajuda a criar um centro médico voltado para a mulher, com palestras, orientação, médicos especializados. Assim eu trato melhor a mulher e reduzo os meus custos.

Balista — Estamos treinando os gestores na Fundação João Cabral, estamos dando aulas de matemática financeira até para vice-presidentes, para alinhar as informações. O que é faturamento? Faturamento é faturamento — não vem com esse papo de que faturamento é sem desconto, com desconto, preço cheio, preço de fábrica.

IH — Se um dia o cliente puder trocar de plano de saúde facilmente, como quer o governo, o que deve acontecer?

Fernando — O orçamento da empresa vai diminuir. Aliás, essa idéia é absurda. Imagine o cliente de uma operadora, ele paga R$ 40,00 por mês enquanto é sadio, aí descobre uma patologia oncológica [um câncer] e muda para uma operadora de R$ 300,00 por mês, mas com direito ao Hospital Albert Einstein, com tudo o que a medicina oferece.
As operadoras são diferentes; a que vende um plano de saúde de R$ 40,00 oferece hospitais compatíveis com o que ela arrecada por mês. E, quando a gente vende seguro, é o seguro de alguém que teoricamente não tem uma doença, mas tem o risco de ter essa doença.
Na Amil, é a área de BI que prepara os preços; eu sou o responsável por esse BI. Quando precificamos, precificamos o risco, e não a certeza.
Uma vez, uma empresa entrou em contato conosco e nos disse que precisava incluir uma pessoa baleada; essa pessoa tinha recebido um tiro. Só com essa informação, posso dizer que o plano pode custar entre R$ 80 mil e R$ 800 mil ao todo. Esse é o preço da certeza.
Mas qual é o risco de que alguém leve um tiro? Provavelmente, menos que 1 centavo.

IH — E como é usar o BI para fazer os preços da Amil?

Fernando — O BI começou na Amil em 2003, na área de TI. Optamos por desenvolvimento interno, pois o nosso banco de dados já tinha as funções de análise multidimensional dos dados. Hoje, nosso BI contempla todas as áreas da empresa.
Temos um sistema de dupla auditoria, ou seja, uma empresa externa audita os dados que colocamos no data warehouse [o banco de dados principal da empresa].
Já começamos a usar data mining [o cruzamento dos dados, usados cálculos de análise estatística], e temos cinco anos de dados no data warehouse. Então, com base no que está liberando hoje, o diretor médico entra no portal e usa as ferramentas de BI para prever os custos dos próximos dois meses.
E a equipe de BI, eu particularmente, faz parte da equipe que compra empresas para a Amil. A área de BI estuda todos os preços. Nós não avaliamos o negócio, mas avaliamos a carteira de clientes e a qualidade dos dados.
O gerente tem qualquer informação de que precise: se ele quiser saber quantas pessoas moram na zona leste e gastam glicose no laboratório X, ele acha a resposta em segundos. O BI impacta todos os negócios. O BI dá o preço. Numa empresa de seguros, não existe nada mais arriscado que estabelecer o preço. Acredito que, no nosso mercado, levamos em conta o maior número de variáveis quando emitimos uma cotação; junto com a cotação, vai até o risco por patologia da população em questão.

Alexandre — Estou nesse mercado de saúde há 14 anos. Análise de riscos, precificação, underwriting [análise de crédito], tudo isso sempre existiu, mas não era chamado de business intelligence. Acho interessante essa migração de funções elementares da operação para a nomenclatura do business intelligence.
Mas as operadoras de saúde estão um passo atrás da indústria farmacêutica; as operadoras não têm processos tão maduros, nem a experiência com o ERP 1, depois com o ERP 2, etc.
Nas operadoras de saúde, não existe essa cultura das boas práticas, que já vêm embutidas no ERP.

Regina — Foi tudo criado em casa, em cada empresa é diferente.

Alexandre — E se a gente vem de um mercado mais imaturo, com processos mais imaturos, como eu consigo aqui e agora informações consistentes, válidas, universais, iguais na empresa inteira? Na Unimed-Rio, montamos um centro de competência sobre BI. E, no nosso caso, nós empurramos a iniciativa; não foi o comercial que puxou.
E nossa planilha de custos de BI é inversa. Quanto mais o funcionário usa, maior o meu custo. Mas quanto mais o funcionário usa, maior a sua produção e maior a sua venda.
Queremos avançar agora para os níveis mais estratégicos, usar dashboards [painéis com indicadores].

Teresa — Para mim, o nó maior são os sistemas construídos ao longo dos anos. O Fleury tem 81 anos. Estamos no ERP 3, instalamos agora o módulo de CRM, acabamos de instalar o orçamento, começamos a instalar o RH, tudo da SAP. Estamos instalando o ERP num monte de lugares, mas, no cenário completo da empresa, é pouco. Não existe um ERP para o resto todo — a área técnica, o atendimento, o call center —, que é a essência da empresa. Então, como a gente faz para pôr um BI nesse resto todo?

IH — Como vocês escolhem um fornecedor entre os outros?

Maurício — Começamos a falar em BI no final de 2004. O primeiro passo foi selecionar fornecedor: em oito meses, avaliamos 20 empresas. Das 20, 14 foram para a segunda fase e, das 14, seis foram para a prova de conceito, com oito horas de duração, nas quais o fornecedor precisava responder 50 questões enviadas previamente, e responder na hora dez questões-surpresa. Depois disso, escolhemos uma ferramenta e uma consultoria.
Durante esse processo, trabalhamos nas inconsistências nos nossos bancos de dados; descobrimos que tínhamos mais inconsistências do que clientes. Tínhamos filhos mais velhos do que pais, e isso para o nosso negócio é crítico, porque faturamos com base na data de nascimento.
Se a gente não fizesse isso enquanto selecionava o fornecedor, ia carregar dados errados no BI, e tomar as decisões erradas. E, paralelo a isso tudo, passamos seis meses discutindo os conceitos, os nomes, os números. Em novembro de 2005, começamos o projeto de BI.
Alguns usuários resistiram: os que sabiam acessar o banco de dados com Excel ou com Access, e que faziam relatórios maravilhosos, e que apresentavam isso como BI. A diretoria e o conselho ajudaram, porque não aceitavam mais tomar decisão nenhuma se as informações não tivessem vindo do BI. Ainda toleramos as planilhas Excel, desde que elas sejam encaradas como informação não-oficial.
Por isso tudo, criamos formalmente um comitê gestor do sistema de BI. Esse comitê se reúne regularmente, e define o que vai para o BI corporativo, quem tem acesso, quem não tem.
Antes disso, tinha muito feeling [intuição] na empresa. Uma pessoa vinha e falava: vai acontecer isso, isso e isso. Falava com tal convicção que a gente tomava decisão em cima daquilo. Isso acabou. O feeling continua importante, mas a pessoa agora sabe que o feeling dela diz uma coisa, os números dizem outra. Às vezes, ela está certa, mas às vezes não.
Tem uma coisa interessante: de tempos em tempos, fazemos pesquisa para saber como estão os produtos e serviços da TI. O BI dá 100% de aprovação.
Hoje, quando a Unimed Campinas vende para uma empresa, ela vende o BI junto: a empresa acompanha os números usando o nosso BI.

Alexandre — Num contrato corporativo, usamos as ferramentas de informações para conhecer cada pessoa, cada comportamento, para chegar ao ponto de ajudar a empresa a mudar os hábitos de seus funcionários: a mudar a nutrição, as atividades físicas, a bebida. Posso até acompanhar alguns indivíduos, saber se estão tomando o remédio de manhã, se estão tomando a insulina. Isso pode parecer um custo extra, porque teremos de ligar para ele, acompanhá-lo, para que ele tenha saúde e não use o seguro nunca.

Fernando — No nosso negócio, a gente não pode pôr a plaquinha de Volte Sempre. Na Amil, se um cliente foi no Fleury e repete um exame de hemoglobina glicosada mais de X vezes, eu boto um asterisco no cadastro — eu acho que ele é diabético. E nem temos acesso aos resultados do exame.

IH — Como usar um BI numa empresa um pouco hospital, um pouco hotel?

Luís — Eu preciso dessa oportunidade de explicar o que é o Hiléa: é um sistema para cuidar do idoso, é um prédio com todos os sistemas, com tecnologia embarcada, é um centro de vivência. Temos um sistema para o rastreamento do idoso, temos uma praça para o pessoal com o mal de Alzheimer. No caso dos dementes, temos uma pulseira RFID para rastrear o idoso.
O Hiléa é um projeto de 1999, o plano de negócios prevê 20 unidades; um dos elementos do Hiléa são os cuidados médicos. Mas o idoso sadio pode se acomodar, como se fosse um hotel, porque ele terá toda uma estrutura montada para o pessoal da terceira idade, com pessoas treinadas.
Já começamos o nosso empreendimento com as melhores práticas. Vamos começar com indicadores de desempenho baseados na metodologia do balanced scorecard [painel com indicadores variados de desempenho]. Essa primeira unidade, em São Paulo, já terá 121 leitos. Até o sistema de automação predial está integrado; temos salas de monitoração com câmeras.
Ainda não temos um sistema de gestão integrado; estamos trabalhando por enquanto com as planilhas eletrônicas.
Mas todo o sistema já é convergente; temos cobertura Wi-Fi no prédio inteiro, temos leitoras de RFID nos pontos importantes de checagem, como o quarto. Temos uma única rede de voz, dados, imagens, sistemas de radiografias, todos armazenados em bancos de dados, com indexação.
Se um idoso rompe uma barreira virtual, uma cerca eletrônica, acende um alarme na central de monitoração, e um cuidador vai lá tomar conta dele.
Estamos tratando o nosso business intelligence, na realidade, como uma disciplina: não importa se está implementado em Excel, ou Access, ou o que for.

Maurício — É interessante essa iniciativa. Uma das coisas que monitoramos são as internações sociais: a família quer viajar, ou dar uma esticada no fim de semana, e pega o avozinho e interna no hospital, para buscar quando voltar.

Teresa — Eles não dão o remédio para a diabetes, aumenta a glicemia... interna.

Duarte — Começamos a usar BI há uns seis anos, e não foi por causa do hospital, mas por causa do plano de saúde. Acho que todo projeto de BI nasce de uma pergunta sem resposta: onde existe a maior incidência de determinado problema, qual cirurgia rende mais, qual cirurgia demora mais? Sem a resposta, a empresa precisa se organizar para conseguir as informações.
Nossa primeira iniciativa não deu certo, porque estava associada ao gestor; quando o gestor saiu, o projeto afundou, pois o outro gestor não dava a mesma importância para aquelas informações.
Há um ano, recomeçamos o projeto de BI. Chamamos os usuários, os fornecedores. No mercado de operadoras, as regras não estão bem organizadas — todo mundo acha que não ganha o suficiente. Estamos usando o BI para criar outras maneiras de negociar, para tornar viável a operação. Até usamos o BI para estudar a atuação do cirurgião: por que um deles usa dez gases num procedimento e o outro usa cinco?