A empresa investe milhões e constrói um datacenter de última geração, com ambiente antifogo, sala-cofre, enlace duplicado de telecomunicações, máquinas modernas. No fim, a tarefa de salvar o dado de um servidor no outro, para ter contingência e segurança, falha na parte mais fraca: as pessoas. Sem boa gestão de pessoas e de processos, o técnico se esquece de adicionar no sistema aquela informação importante; ou o mercado leva embora o profissional bem capacitado. Antes de investir milhões no datacenter moderno, o diretor de TI precisa pensar em detalhes assim, com toda a aparência de pouca importância.
A mesa-redonda foi coordenada por Wilson Moherdaui, diretor editorial da Plano Editorial, e por Márcio Simões, diretor de redação. Participaram: Enrique Schamann, gerente de TI da Ceva Logistics; Geraldo Francisco do Espírito Santo Júnior, diretor de TI do Habib’s; Heitor Jacques Hendges, gerente de TI da Hertz Medicamentos; João Donizeti dos Santos, gerente-geral de infra-estrutura de TI da Votorantim; Márcio Bechara Poletti, gerente de TI da Melitta; Waldemar Ruggiero Júnior, superintendente executivo do departamento de processamento e comunicação de dados do Banco Bradesco.

IH — Qual modelo vocês usam para gerenciar o datacenter?

João — O datacenter da Votorantim é terceirizado. Nunca houve problema de falta de energia, de incêndio. As indisponibilidades que tivemos estavam relacionadas com pessoas e processos. Não temos que descuidar das questões de segurança, de redundância, contingências, sites de backup. Mas eu acho que, no momento, o aspecto importante é a questão de processos e pessoas. Nós cobramos muito a gestão. Exigimos que nosso fornecedor esteja alinhado com metodologias e práticas do mercado, como os indicadores do ITIL e as questões de governança do Cobit.

Márcio — Na Melitta, em 2003, fizemos uma análise de vulnerabilidades e identificamos aspectos no datacenter que deveriam ser melhorados. A parte da tecnologia é fácil, é só ter dinheiro para fazer o investimento. A questão de processos e pessoas é a mais complicada. Das indisponibilidades que tivemos na Melitta, pouquíssimas foram por causa da tecnologia; foram falhas de processos. Mexemos bastante em processos. Recentemente fizemos um estudo para ver qual seria o modelo adequado de ERP e datacenter. Antes de contratar um fornecedor, levantamos os processos internos para verificar a demanda do negócio hoje, e a demanda para o futuro. Uma das empresas que investigamos mostrou ter uma equipe bem estruturada, com bom processo. Mas, para economizar, optamos por fazer internamente. A Melitta está dispersa geograficamente, o que facilita; a gente pegou os dois prédios principais e um está se transformando na contingência do outro.

IH — Você identifica problemas que talvez não tivesse se o datacenter fosse terceirizado?

Márcio — Eu acredito que a gente ganha o conhecimento. Pegaremos as melhores práticas e adaptaremos à Melitta. Mas vamos começar esse procedimento do zero. Se fizesse com um fornecedor, eu ganharia essa etapa. Mesmo pondo na ponta do lápis esse período de aprendizado, as contas não fecham; precisamos manter nossas despesas num patamar mais baixo. No futuro, podemos contratar um parceiro, colocar os servidores fora. Passamos seis meses fazendo estudos para ver o que a Melitta precisava. A Melitta não é muito grande, nem tem a demanda de um banco. Nesse estudo vimos vários ambientes de contingência com infra-estrutura fantástica, mas quando ela precisou ser acionada não funcionou; e o erro estava no processo. Fizemos um investimento para o porte da Melitta.

Enrique — Nosso processo foi parecido com o da Melitta. Há uns anos tínhamos uma sala com alguns servidores e servidores espalhados pelo Brasil. Investimos na criação de um datacenter e começamos a ver os problemas. Por mais que tivéssemos toda a infra-estrutura e a aparelhagem, os problemas continuavam nos processos. Melhoramos os processos e o datacenter começou a funcionar. Em 2006 e 2007, avaliamos alguns datacenters para instalar um ERP. Como na Melitta, vamos optar pela solução caseira. Eu sou a favor, pelo conhecimento que a equipe ganha. E com equipe própria e processos bem definidos, teremos um controle melhor dos aplicativos. Se tiver algum problema, a equipe própria age mais rápido; o terceiro vai seguir o SLA [o contrato a respeito da qualidade mínima aceitável para o serviço]. A despesa também é maior quando se terceiriza. Quando se duplica o datacenter é para ter contingência. Para fazer isso, é preciso mapear o mínimo que a empresa precisa para continuar trabalhando. Com base nesse mapeamento, a gente avalia e cria outro datacenter interno.

IH — Vocês dois diriam que isso tem a ver com o tamanho da empresa?

Enrique — No meu caso, não. A Ceva no mundo terceiriza o serviço. Hoje a terceirização ou a não-terceirização são duas linhas de pensamento. E com a estrutura que a Ceva tem aqui no Brasil, a equipe de TI, as margens do negócio e o investimento em tecnologia, a terceirização é inviável.

Márcio — Quando nós fizemos essa avaliação, percebi que os executivos acreditavam que fazer internamente era um investimento imediato. Eles sabem quanto vai custar e a gente adapta a estrutura. Contratar um terceiro significa despesa mensal e isso onera nosso negócio. Existem empresas que atendem bem empresas do porte da Melitta. Uma empresa até otimizou a solução para chegar na nossa viabilidade financeira. Mas é difícil mostrar para o executivo. Enquanto ele não vê a necessidade, fala: para que eu gasto tanto em contingência se nunca uso? Como a gente não tem órgãos reguladores obrigando a contingência, isso vai entrando na cabeça dos executivos conforme a gente consegue doutriná-los.

Geraldo — O Habib’s tem 320 lojas no Brasil, com três a quatro pontos de vendas por loja. Há três anos começamos um trabalho parecido com o do Márcio, na Melitta, de buscar onde estavam os problemas de continuidade de negócio. A diretoria disse: tem que estar tudo duplicado. Quando a gente colocou o custo no papel, era inviável. Terceirizar o datacenter também ficava mais caro. O Habib’s foca em preço baixo com produto de boa qualidade, então qualquer custo operacional mensal influencia no resultado da empresa. Optamos por fazer internamente. Usamos uma empresa do grupo, um call center, que tem um datacenter próprio. Hoje temos um datacenter de 12 anos e que está no limite operacional. E estamos construindo um datacenter em outro local, onde teremos um espaço mais adequado e comunicação. Também não somos uma empresa muito grande.

IH — A situação é diferente no Bradesco, que segue as regras de vários órgãos reguladores?

Waldemar — Nós acabamos de finalizar a construção do terceiro datacenter. Temos um datacenter de produção, localizado na Cidade de Deus, em Osasco, e o datacenter de contingência em Alphaville, a 20 quilômetros de distância; com conexão online entre os dois. No terceiro datacenter, também na Cidade de Deus, a infra-estrutura mecânica e elétrica ficou pronta e agora vamos levar os equipamentos. As regras influenciam bastante na decisão de terceirizar ou não. Na operação dos sistemas do banco temos pouquíssima gente terceirizada. As regulamentações interferem nos custos e nas ferramentas. Mas o que pega para nós é a disponibilidade. São 3 mil agências, 5 mil pontos de banco postal, 10 mil correspondentes bancários, 25 mil máquinas de auto-atendimento, com um número elevado de usuários internos e externos. Percebemos o aumento da exigência de disponibilidade em sistemas que outrora não tinham essa necessidade, mas que ficaram importantes com a maturidade da informática e da automação de processos. Temos de atender a exigência da grande empresa, da pequena empresa, da pessoa que quer crédito num sábado à noite, da transportadora que carrega o vale-pedágio durante a madrugada.

Heitor — Há um tempo, quando começamos a montar a estrutura de TI, a primeira questão era quanto de disponibilidade a empresa estava disposta a pagar. Na época, terceirizamos. E hoje temos um parceiro que tem metodologia e pessoal treinado. Exigimos a documentação atualizada e organizada; fazemos auditorias constantemente; fazemos manutenção preventiva dos equipamentos. Atualmente, a Hertz questiona se quatro horas fora do ar são suficientes para o negócio. E eu estou nessa encruzilhada: como aumentar a disponibilidade dentro de um custo razoável? A tendência é fazer um contingenciamento dentro de casa, principalmente do SAP, já que a empresa não pode deixar de faturar e de receber. Já está claro para a empresa que isso é o importante; podemos sobreviver algumas horas sem e-mail.

Enrique — Determinados indicadores nos levam a pôr em funcionamento um plano de recuperação de desastres [DRP]. Quando se fala em contingência e recuperação é para ver quanto tempo a empresa pode ficar indisponível ou em quanto tempo é preciso recuperar o sistema. Volto a dizer, quatro horas está OK, mas em seis horas você precisa recuperar o site remoto. Relacionado com isso, eu queria fazer uma pergunta para o Waldemar: entre os datacenters de Osasco e Alphaville, vocês desligam tudo de um lado e ligam tudo no outro, para ver se os processos funcionam?

Waldemar — Os dados gravados na matriz são gravados em sincronismo em Alphaville. A transação não termina antes de replicar o dado no site de contingência. A gente gasta em torno de 30% a 40% a mais de infra-estrutura para fazer essa operação. Pelo tipo do negócio do Bradesco, é um custo razoável. A cada seis meses, fazemos essa chaveada para o datacenter de Alphaville: colocamos um conjunto de negócios para funcionar, uma agência, máquinas de auto-atendimento, autorização de cartão de crédito, autorização de cartão de débito. Só o que vale a pena efetivamente ter contingência.

IH — Qual é o papel da TI em ajudar a montar a equação da contingência?

Waldemar — Acho que a TI pode alertar sobre alternativas possíveis para o contingenciamento. Se a empresa só compra por menor custo e não faz a relação custo-benefício em algum momento, chega uma hora que terá de decidir por duplicar tudo — porque tudo foi feito pela forma mais simples. Um exemplo é o uso da fita de backup no servidor versus o armazenamento num robô — que é mais confiável, tem tempo menor de recuperação e é mais caro. Se você opta por comprar pelo menor custo, não vai comprar o robô. Isso dificulta o trabalho de contingência, de continuidade do negócio, de disponibilidade.

Márcio — Contingência é quanto tempo ele pode sobreviver sem e quanto tempo para trás eu preciso voltar. Nós mostramos isso aos gestores. No começo, eles queriam o tempo mais curto possível. Conforme íamos explicando o que está por trás de um plano de contingência, a coisa ia se ajustando à realidade. Trabalhamos a parte de recuperação de desastre, e eu acabei encarregado também do plano de gestão de crises para a Melitta do Brasil. Acabei implantando uma nova cultura. Na cabeça dos executivos era assim: duplica tudo do outro lado e termina aí. Eles não enxergavam testes, rotinas, procedimentos e as pessoas envolvidas.

Donizeti — Esse trabalho de infra-estrutura de datacenter backup e de contingência é difícil de justificar. E isso depende do grau de maturidade da empresa. No grupo Votorantim, temos empresas com ações na bolsa e empresas sem; as visões são diferentes. Quando a empresa tem capital aberto, precisa seguir algumas regras: se fizer interno, vai estar no mesmo prédio [o que desobedece à regra]. A terceirização não reduz custo. Ele ajuda a focar em alguma coisa diferenciada, acelera algumas coisas na empresa, traz maturidade. Mas, no fim das contas, não sei se faz tanta diferença terceirizar ou não.

Geraldo — A aprovação dos investimentos é mais complexa em empresas de capital fechado, como a nossa. Quando falamos em contingenciamento, montamos uma planilha para mostrar quanto custaria cada hora dos sistemas parados. Há dois anos, fizemos um ranking de investimentos a longo prazo e começamos por onde afetava mais o negócio. Foi a forma de conduzir o investimento, de conseguir a aprovação interna de como e de quando fazer a redundância.

Heitor — Para nós, as quatro horas de SLA durante o mês são boas. Mas no último dia do mês tudo tem de funcionar. O cálculo é simples: quanto eu perco de faturamento no último dia do mês versus quanto eu gasto para o sistema estar disponível.

IH — Quem gerencia datacenters próprios, tem dificuldade para reter o pessoal e manter os processos funcionando?

Donizeti — Quando se compra um serviço, isso deixa de ser um problema seu. Você compra um SLA e quem tem que se preocupar em reter pessoas é o provedor. Quando o mercado está aquecido, é mais difícil reter pessoas. E se você tem um bom profissional, o mercado vem e leva esse profissional, principalmente no mundo ERP e no SAP. Quando tínhamos estrutura própria, realmente era complicado gerir e reter pessoas.

Márcio — Para a gente é uma preocupação. Até porque esse pessoal está cada vez mais qualificado e a gente não tem como dar espaço para ele crescer. Às vezes, se ele vai para um terceiro, acaba sendo compartilhado como outros clientes. Para o profissional é melhor, mas para a gente é mais difícil. Acho que a solução é ter as cosias bem documentadas, escritas, para depender menos de pessoas.

Heitor — Um dos motivadores para a terceirização na Hertz foi a questão da documentação. Também é complicado manter o pessoal constantemente atualizado. Muitas vezes temos uma demanda pontual por um conhecimento X. Você vai treinar o pessoal para fazer uma coisa pontual? Tendo um parceiro, ele consegue alocar aquele recurso. Hoje, nós temos posições de pessoas para administrar o ambiente de infra-estrutura; não é personalizado. A metodologia de documentação suporta o turnover. Volta e meia mudamos os administradores de rede de uma forma tranqüila e transparente. Desde que começamos esse processo, já estamos no quarto administrador.

Geraldo — A gente tem essa dificuldade. Quando você treina uma pessoa e a pessoa fica boa, o mercado vem e rouba. Nós conseguimos um valor considerável para treinar o pessoal de tecnologia e conseguimos manter esse pessoal. A gente também tem boa documentação e a gerência de mudanças garante que o site de contingência estará igual ao original. Um ponto que temos dificuldade é a informação que pára no processo, como uma solicitação que não vai para dentro do sistema de suporte. Isso tem a ver com o treinamento, a documentação e a quantidade de sistema que os administradores têm de tratar. Há uns anos, cada administrador cuidava de 30 a 32 sistemas. Hoje, cada administrador cuida de 50 sistemas. Em 2007, buscamos automatizar os processo para tirar um pouco dessa responsabilidade do administrador.

IH — Treinar o profissional é uma forma de mantê-lo na empresa?

Waldemar — O Bradesco investe fortemente em treinamento. Temos a Fundação Bradesco, com 40 escolas espalhadas pelo Brasil, com 110 mil alunos. Parte desses alunos é aproveitada no programa de trainee. Você pode ter o processo, mas se não tiver o grupo sete horas por dia, sete dias por semana, o processo não funciona. A gente tem treinamentos online e presenciais que transcendem os aspectos técnicos de um sistema e englobam a solução como um todo. Por exemplo, tem uma solução de VPN que envolve o fornecedor de VPN, o de sistema operacional, o de banco de dados. Quando a solução não funciona, você tem um grupo de especialistas para atuar e descobrir o problema, com conhecimento da solução que é entregue. Esse é um aspecto importante na política de RH. Não que a gente não perca um ou outro profissional, mas temos a gestão do conhecimento interno.

Enrique — A Ceva também preza pelo desenvolvimento profissional. Alguns começaram como estagiários e hoje são supervisores; então as pessoas percebem que crescem. Eu tenho casos de parceiros que não conseguem nos atender como precisamos. Temos soluções que deveriam estar na mão do parceiro, mas que nós temos mais conhecimento, justamente pelo turnover que ele tem e nós não temos. É uma empresa de telecomunicações que atende nossa rede externa [WAN]. Sempre que precisamos mexer na rede, instalar um novo site, é minha equipe que conhece a estrutura em detalhe. Aí eu penso: para que terceirizar se eu tenho o conhecimento dentro de casa? Obviamente, não consigo de uma hora para outra criar toda a estrutura de backup internamente, porque o orçamento de RH vai lá para cima. Porém, aos poucos eu consigo que o administrador de redes tenha um backup, que o administrador de banco de dados tenha um backup.

Heitor — Há um ano e meio nós implementamos a solução de Blackberry [computadores de mão]. Usamos de forma maciça a tecnologia e, inclusive, conseguimos monitorar o ambiente, acessar máquinas remotas, reiniciar servidores, tudo pelo Blackberry. Eu não sei se houve um turnover no fornecedor do Sul, mas, cada vez que eles vão instalar a solução num cliente novo, ligam para a gente e pedem para a gente dar um suporte na instalação. Esses dias queriam que eu deslocasse um técnico meu.