Nesta mesa-redonda, oito profissionais de TI conversam sobre a influência da ITIL na gestão da TI. (ITIL vem de information technology infrastructure library; é uma biblioteca de textos sobre técnicas comprovadas de administração da infra-estrutura de informática.) ITIL ajuda o gerente a deixar de enganar a si mesmo: só dá para gerenciar o que foi transformado em medições, só dá para cumprir objetivos de longo prazo se o gerente controla a execução de tarefas de curto prazo. Se o gerente insistir, ITIL acabará deixando a gestão da TI mais refinada.
A mesa-redonda foi coordenada por Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e por Márcio Simões, diretor de redação. Participaram: André Luiz de Almeida, diretor de TI da Secretaria de Saúde do Estado de São Paulo; Conrado Frassini, assessor da presidência da Prodam-SP; Eliza Hitomi, gerente de TI da Petrobras Distribuidora; Fábio da Silva Ferreira, diretor de TI da Accor Hotelaria; Guilherme Jardim, gerente de projetos do Grupo Friboi; Marcelo Bessalobre, gerente de TI do Banco Volkswagen; Roberto dos Santos Silva, gerente de tecnologia e de segurança do HSBC Bank Brasil; e Roberto Sturm, diretor de TI da Assembléia Legislativa de São Paulo.

IH — Qual é o papel da ITIL na governança da TI?

Eliza — Estamos na batalha há dois anos: começamos empolgados com aqueles livros, aquelas práticas, mas, na hora de implementar, é difícil. Contratamos a Universidade Federal do Rio de Janeiro para nos ajudar a estudar os processos; mesmo assim não concluímos o projeto ainda — é muita coisa.
Começamos com os processos mais simples, mais operacionais: service desk [ponto único de atendimento ao usuário], gestão de incidentes, de problemas, de mudanças, de configuração e de liberação. Mas, até entrar no sangue, a gente implementa, vê que não está bom, vê que falta muita coisa, e a gente volta e complementa. Estamos assim: a gente vai e volta, vai e volta.
Vimos o seguinte: a consultoria gerou bastante papel, mas foi difícil fazer acontecer as coisas no dia-a-dia. Nossa maior dificuldade é conseguir métricas, para saber o que precisamos melhorar.

IH — Qual parece ser a principal fonte de problemas?

Eliza — A governança como um todo, talvez. Num primeiro momento, houve resistência, isso é normal. Depois, as pessoas abraçaram a idéia; hoje, todo mundo quer participar. Se alguém não preenche a requisição de mudança, a RDM, eles reclamam. Agora, o problema principal é ajustar os processos, e isso é um problema de governança. Talvez falte uma definição mais clara do papel de cada um. Tudo está bem documentado, mas tem muita interpretação: pelo que eu li, isso é da sua área.

Conrado — Vocês têm indicadores para cada uma das disciplinas da ITIL?

Eliza — Temos alguns indicadores, os mais básicos, como o número de incidentes, problemas resolvidos, prazos, etc. Mas a distribuidora se reorganizou há uns quatro meses, e cada gerência ainda está tentando entender os próprios papéis.
Conrado — Sou um dinossauro, porque estou há 40 anos na área de informática. A gente pratica a ITIL desde o começo: ela não traz nada de novo, mas estruturou, botou nome nas coisas.
No setor público, existe mais política, e daí vem a grande dificuldade: a resistência cultural. Mas uma coisa fica muito clara com a ITIL, no setor privado ou no público: temos que derrubar as barreiras que existem entre nós, da TI, e os usuários. Ajuda criar um catálogo de serviços e fazer a área de TI conversar sobre serviços.
É quando percebo uma grande dificuldade para o pessoal de TI: eles falam de aplicativos, falam de sistemas. Nada disso é serviço.
Como na empresa pública existem muitos interesses políticos, fica mais difícil mostrar as vantagens da ITIL. Na Prodam, a primeira coisa que fiz foi dar curso de ITIL para 22 pessoas. Eu precisava de alguém para carregar o estandarte junto, senão não conseguiria nada nunca. Elas fizeram o catálogo de serviços, que ficou muito bom. Mas, nos escalões mais altos, ainda há resistência. Eles dizem: “Se a gente implementar isso aqui, não vamos mais conseguir atender ninguém das secretarias, das subprefeituras.” Eu digo: gente, a ITIL foi criada por um órgão público na Inglaterra — foi feita para órgão público.

Fábio — Na Accor, fizemos um painel com indicadores de desempenho da ITIL. Mas acredito que, para ter desempenho, precisa ter recompensa. Não dá para dissociar as duas coisas. Não sei se órgão público pode ter metas, bônus.

Conrado — Tem dois tipos de funcionário num órgão público: o funcionário de carreira e aquele que ocupa cargo de confiança. Eu sou cargo de confiança. O funcionário de carreira tem a síndrome dos quatro anos: daqui a pouco vem outro sujeito, e joga no lixo tudo o que esse sujeito aí fez. E 2008 é ano de eleição. O que eu tento explicar é que ITIL não é coisa minha, nem coisa de partido, mas é um dos melhores conjuntos de boas práticas do mundo.

Fábio — Falamos muito sobre ITIL porque a complexidade da gestão da TI aumentou muito, e isso porque a complexidade da TI também aumentou muito. As empresas também usam mais a TI, o que modificou a maneira de gerenciar a tecnologia.
Na Accor, temos o dilema de escolher entre sinergia e especialização. A Accor tem várias unidades de negócio, com áreas de TI separadas, e sempre nos perguntamos: vamos ter sinergia ou vamos nos especializar, para atender a especificidade de cada uma das unidades?

Conrado — Dei curso de ITIL para gerente de relacionamento, assim ele entende que não pode vender nada baratinho, quebra-galho. Por exemplo, instalar alguma coisa num servidor que já existe, o de finanças: sem gerenciamento de capacidade, vai prejudicar os dois clientes, o novato e o cliente do servidor de finanças.
Se a gente faz uma entrega parcial, de má qualidade, ganha a má vontade do cliente, quando ele precisa fazer um novo aporte de dinheiro. O cliente só está amarrado à gente por causa de uma lei — em outras palavras, é isso.
Na minha opinião, as empresas deveriam ficar com a gestão, e desenvolver a gestão, e deixar em separado a parte técnica — se for o caso, até terceirizar.
O principal problema do órgão público é justamente a parte técnica: não tem ambiente de testes e de homologação para computadores comuns, as bibliotecas de fontes e objetos estão distribuídas nos computadores das pessoas...

Fábio — Concordo, mas algumas empresas não fazem terceirização, elas fazem se-livração, para se livrar dos problemas. Não dá para se livrar, porque, como o Conrado falou, a gestão precisa ficar na empresa. Contudo, a empresa precisa de maturidade. Não dá para ficar controlando o terceiro, perguntando: “Quantas pessoas tem lá?” É um risco isso.

André — Na Secretaria de Saúde, pelo que ouvi aqui, a gente engatinha ainda com a ITIL. De todas as disciplinas da ITIL, nós destacamos três para começar: incidentes, mudanças e gestão dos níveis de serviço. Partimos para a história de produtos, processos e pessoas, escolhemos os produtos e os processos, chegamos nas pessoas. Não tive problemas para envolver a alta direção, mas tive problemas para envolver a operação. A idéia deles é essa: “Estou aqui há 15 anos, esse sujeito está aqui há quatro.” E não temos bonificação: preciso convencer todo mundo só com os meus lindos olhos.

Conrado — Para criar o service desk, pegamos os atendentes, antes de colocá-los para atender telefone, e os levamos para uma peregrinação nas unidades básicas de saúde em São Paulo. Cada um deles ficou internado 15 dias numa unidade básica de saúde. Quando voltaram, eu pedi: agora, me escreve todo o script dos problemas. Nós submetemos esse script para a Secretaria da Saúde, que acrescentou mais algumas coisas e homologou. Desse jeito, nós zeramos a carteira.

Marcelo — No Banco Volkswagen, nós fizemos o inverso: trouxemos a área usuária para dentro da TI. Criamos grupos de estudos, e mostramos para os usuários que todo problema tem solução, e que toda solução tem um preço. Mas uma coisa deve ser dita: é difícil falar para o pessoal de TI que não temos mais usuários, mas parceiros de negócios. Somos prestadores de serviços. A gente faz a analogia entre crédito e cobrança: no crédito, eu quero captar um cliente; na cobrança, eu não quero cobrar um cliente, mas recuperar um cliente. Então, esses dois sistemas são críticos.
Sem ter uma infra-estrutura organizada, não dá para instalar business intelligence, nada. Ter catálogo de serviços é legal, muito bonito. Mas cadê a gestão em cima desse catálogo?

IH — A Assembléia Legislativa gerencia a TI com ITIL?

Sturm — Nos últimos anos, passamos de dez funcionários para 40, mas nossa estrutura sempre foi bem enxuta. Estamos sempre buscando o ponto de equilíbrio entre fazer internamente e terceirizar. Temos hoje um sistema para a atividade-fim da Assembléia, que é o sistema de processo legislativo. O processo legislativo pára se o sistema parar, porque nós temos um trâmite eletrônico de documentos — a pauta, a discussão de ordem do dia, é tudo gerado por esse sistema. Quem entra no portal da assembléia, acessa a produção dos deputados na hora.
Demos nosso primeiro passo em ITIL em janeiro, com toda a parte de service desk, de gestão de incidentes. Estamos refazendo agora, porque não deu muito certo; a gente não conseguiu diferenciar bem o que é incidente e o que é serviço.

IH — Como conseguir medições e indicadores que ajudem a gestão?

Fábio — Para compor os indicadores da TI, eu usei a ITIL — disponibilidade, mudanças, incidentes, etc. Mas eu quero destacar dois indicadores; foi um trabalho interessante.
Nós temos um diário de bordo, com tudo o que aconteceu à noite, com tudo o que aconteceu nos processos de TI e nos processos importantes da empresa, o faturamento, etc. Em geral, mostrávamos os problemas. Essa é a maneira pela qual a TI é notada — quando dá problema. Então, decidimos montar um indicador diferente. A gente examinava cada um dos processos, fazia uma ponderação pelo negócio (com a área de negócio junto), e no final mostrávamos o índice de sucesso da operação: por exemplo, 95% do que precisava acontecer à noite aconteceu da forma correta, e 5% deu problema por causa disso e disso. Montamos um processo de melhorias contínuas para atuar na causa dos problemas. Foi uma iniciativa legal, que mostra a área de TI de uma maneira diferente.
A área de TI é uma área operacional; sendo assim, sempre vai ter algo a melhorar. Usamos os nossos problemas para extrair as iniciativas de melhoria.

Eliza — E você repassa os custos das melhorias no SLA?

Fábio — Não. Dá mais trabalho criar um sistema de custos do que fazer um rateio. Poucas empresas têm um custeio ABC da área de TI.
Mas tem uma coisa que gosto bastante de discutir: como medir a capacidade de planejamento? Fazemos o planejamento de longo prazo, mas como medimos as atividades de curto prazo? Criamos um plano de metas mensal, e cada um dos gerentes me diz o que vai executar no mês. No fim do mês, medimos o que cada um deles conseguiu entregar. O índice de execução é muito baixo — é incrível.
Então, acho uma heresia falar que curto prazo é fácil. Quando começamos com isso, o índice de entregas ficava em 30%. Hoje, fica em 60%. É inacreditável como o dia-a-dia é feroz, como tem força para nos tirar do foco.
Acho que, no fundo, é por isso que é tão difícil cumprir o planejamento de longo prazo.
Na verdade, uma das vantagens da organização por processos [isso vem com a aplicação da ITIL] é minimizar os conflitos. Numa empresa, existem conflitos entre os departamentos. Quando a gestão dos processos é boa, contudo, existe a definição dos papéis e das responsabilidades.
Por isso a segurança precisa estar fora da área de infra-estrutura: é importante que exista conflito entre o pessoal de segurança e o de infra-estrutura, é importante que os papéis e as responsabilidades desses dois grupos esteja bem documentado e bem claro. Conflito é importante, mas o que não gera valor, gera calor. ITIL ajuda a empresa a diminuir os conflitos e a gerar valor.

IH — ITIL funciona sem treinamento constante?

Guilherme — Não, o treinamento tem de ser constante. Na sala de aula, o pessoal consegue entender o que aconteceu no dia-a-dia, o que poderia melhorar. É difícil manter o pessoal nas salas de aula, porque todo mundo está sempre correndo, resolvendo problemas.

IH — Um banco pode dispensar referências como a ITIL?

Roberto — O HSBC, como todo banco, não sobrevive sem informática. Quando falamos sobre governança no HSBC, é sempre a governança do banco inteiro, incluindo a TI. Como o banco tem origem inglesa, ITIL é uma tradição.
Contudo, mesmo tendo alguns processos de ITIL bem desenvolvidos há muito tempo, isso não é suficiente para garantir a qualidade do serviço prestado. Nos últimos dois anos, trabalhamos para melhorar os outros processos da ITIL.
É mesmo difícil distinguir incidentes. Às vezes, o pessoal confunde o trabalho de restabelecer o sistema com a investigação das causas-raízes pelas quais o incidente aconteceu. Nos últimos 18 meses, estabelecemos um processo mais robusto para o tratamento de incidentes de informática. Isso mudou a postura do pessoal. Agora, quando acontece um incidente, todo mundo se volta para o objetivo de restabelecer o serviço.
Outro ponto interessante: o gerenciamento financeiro das coisas. Há dois anos, iniciamos a implementação de um centro de serviços compartilhados. Fizemos um trabalho para fugir do mero rateio dos custos da TI. Ao contrário, precificamos todos os componentes: do custo do pessoal ao custo do mix de recursos de informática utilizados para manter um aplicativo no ar. Isso deu um trabalho enorme, cavalar, como o Fábio comentou; mas o benefício foi fantástico. A transparência dos nossos custos aumentou.
Quando passamos a mostrar os nossos custos, automaticamente o usuário entendeu o nosso valor. Mas também passamos a ser mais cobrados pela qualidade.
Com as contas da informática, o usuário entendeu a importância de limpar as bases de dados, de simplificar os processos — sem processos adequados, a infra-estrutura fica mais cara, e depois a área de negócios não quer pagar a conta.

IH — Essa precificação da TI modificou o banco de forma significativa?

Roberto — O banco passou a buscar qualidade em itens que, normalmente, ficam esquecidos. Processos implementados de forma inadequada, com custo maior, ficam em evidência. A qualidade da infra-estrutura instalada aparece.
Viramos um prestador de serviços mesmo. Temos até gerentes de conta — são eles que explicam as contas da TI para as unidades de negócios.

Fábio — Estudamos bastante esse assunto na Accor, e descobrimos o seguinte: é difícil a TI calcular o custo por serviço se a empresa não está organizada por serviços também. Nós usamos uma técnica aprimorada de rateio, com portfólio de serviços, mas não passa de um rateio.

Roberto — Não dá para distribuir alguns custos adequadamente mesmo. Aí, esse custo nós rateamos. Mas isso é bem diferente de pegar o custo total e fazer um rateio.

Guilherme — Eu defendo essa idéia de cobrar os usuários pelos custos da TI. Quando ele vê as contas, às vezes ele diz: “Bom, talvez eu não precise disso.”

Roberto — O custo para o cliente também ajuda a desligar legados. Às vezes, temos um sistema desenvolvido há cinco, dez anos. A pessoa que encomendou o sistema nem trabalha mais lá. Em geral, dizem: vamos deixar aí, o sistema está funcionando. Mas quando o usuário vê o custo daquilo na fatura dele, ele começa a pensar na desativação do sistema, ou na limpeza da base de dados.

Guilherme — ITIL coloca a TI e os usuários muito próximos. A TI deixa de ser uma preocupação só do pessoal de TI, e passa a ser uma preocupação da empresa inteira.

Eliza — No início da implementação do SAP, todo mundo queria ser usuário. Quando a gente mostrava o custo da licença, aí diziam: “Tudo bem, o estagiário não precisa, a fulana também não precisa.”
Mas também tivemos outra experiência: ITIL nos deu tranqüilidade para identificar grandes reduções de custo para a empresa. Nós tínhamos legados, infra-estrutura antiga; com ITIL, vimos que seria mais barato investir em sistemas novos do que gastar com a manutenção de sistemas antigos.