O operador do banco de investimento, ou o caixa da agência, não quer saber se o sistema travou por problema no servidor, na rede de comunicações, no serviço de um terceiro. Ele quer solução rápida, antes que os clientes percam dinheiro — antes que ele perca dinheiro. Por isso, nos bancos, alguns gestores de service desk descobriram que pequenas ações trazem grandes resultados. (Na edição desta mesa-redonda, usamos só o nome mais recente, service desk, e não o nome mais antigo, help desk.) Num banco, os técnicos do service desk assumiram os servidores e a rede, assim não dependem de outros departamentos para consertar vários problemas. Um diretor de TI ainda insiste: o importante é manter sempre os mesmos técnicos no service desk, para que eles conheçam os usuários, inclusive aquele que usa o mouse com as duas mãos. Verdade.
A mesa-redonda foi coordenada por Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e por Tatiana Sendin, editora assistente. Participaram: Adilson Herrero, diretor de TI do Banco Alfa; Carlos Fucci, diretor de TI do Dresdner Bank; Edson Fonseca, gerente de TI do Banco De Lage Landen; Fernando Augusto Martins, gerente de TI do Banco Cacique; Luiz Groff, diretor de suporte de TI do BTG Pactual; e Waldemar Ruggiero, superintendente executivo de TI do Banco Bradesco.

IH — Como é administrar o service desk de um grande banco?

Waldemar — O fundador do Bradesco, Amador Aguiar, escreveu uma frase em 1948: “Só podemos conhecer nossas deficiências se os clientes insatisfeitos reclamam.” A TI se inspira nessa frase para mapear o que está acontecendo, as reclamações, as ocorrências. Pelo porte do banco (que tem 85 mil funcionários), uma parte do service desk atende as agências e outra, os departamentos. Nas agências, os sistemas são homogêneos, então tudo funciona perfeitamente, mas nos departamentos eles são heterogêneos, o que causa um número maior de ocorrências. A gente usa ferramentas de mercado e, há quatro anos, vem implantando as disciplinas da ITIL de forma mais agressiva. O usuário liga para o número 2222; o técnico recebe a ocorrência, classifica o chamado, vê qual é a severidade, se está impactando o cliente ou não, e direciona para uma área solucionadora, que é um segundo nível do service desk. A partir do momento que a gente classifica os incidentes, a disponibilidade do sistema já melhora. E toda segunda-feira, na reunião com os vice-presidentes e o presidente do conselho, o executivo de TI lê as principais ocorrências que aconteceram nos 150 grandes sistemas e justifica porque algum ficou fora do ar.

Adilson — A gente tomou uma decisão, quando montou o banco, de colocar os usuários no bojo da escolha da tecnologia. Usamos sistemas de mercado e tiramos do pacote tudo que não nos interessa — o fornecedor nos entrega só o que encaixa na nossa plataforma integrada, cujo modelo é propriedade do Alfa. Nossa arquitetura tem cadastro único de clientes, um local para cadastrar taxas e um único sistema de segurança que controla toda a nossa estrutura de tecnologia. Temos 56 sistemas e 26 fornecedores. A tecnologia administra os fornecedores, mas quem faz a administração funcional das atividades são as áreas usuárias. Como os usuários escolheram os sistemas, eles não reclamam. Nunca ouvi que um sistema não prestava. Temos um usuário gestor do sistema, que atribui senhas, perfis, e conhece o sistema melhor que os técnicos de TI. Ele também treina os outros usuários. Desse ponto de vista, a TI fica apenas com a responsabilidade sobre a tecnologia, e não do uso da tecnologia.

Luiz — O analista que atende o banco de investimento deve ter um grau de conhecimento maior do que aquele que atende o banco de varejo?
Waldemar — Os usuários do banco de investimento têm urgência maior, pela grandeza dos valores, assim como os usuários do câmbio e de outras áreas críticas. O banco está presente em 100% dos municípios: um espirro aqui é uma pneumonia nas pontas. No nosso caso, o banco de investimentos fica na Avenida Paulista, a corretora fica na Avenida Ipiranga e a matriz, em Osasco — e a gente tem pessoas para atender especificamente cada um dos lugares. A gente nota a importância de manter as mesmas pessoas atendendo os mesmos ambientes, pois a relação humana faz diferença, até para eu saber qual cliente é mais ou menos tolerante. Eu, por exemplo, só quero que me atendam se não tiver nenhum outro chamado mais importante. Alguns usuários cooperam totalmente, mas outros consideram que tudo é urgente.

Luiz — Nós temos hoje uma mesa com 150 traders [operadores] e manter a mesma equipe atendendo o segmento é primordial. Porque hoje não é mais um operador de mercado que opera na Bolsa de Valores, é um operador de mercado que é sustentado por um matemático, que desenvolveu um algoritmo para ajudá-lo nas decisões, e que é sustentado por um desenvolvedor que fez a interface do algoritmo matemático com o sistema. O analista do service desk tem de conhecer um pouco de matemática e de desenvolvimento, pois quando um serviço é afetado, o usuário não quer saber se é problema de sistema, de telecomunicações, ou de infraestrutura; ele quer o problema resolvido. Por isso, recentemente, o service desk começou a assumir novas responsabilidades, além do atendimento ao usuário: está gerenciando o link de comunicação, o servidor de e-mail, o de arquivos — assim o pessoal de infraestrutura tem tempo para trabalhar as melhorias. Isso reduz o tempo de atendimento, pois não dependemos mais de um analista, que deve dar permissão para o usuário acessar algum diretório; o próprio analista do service desk faz isso.

IH — É uma tendência o service desk assumir outras funções?

Edson — A gente percebeu que o service desk pode fazer outras atividades. É uma tendência interessante, e cria atrativos para o fornecedor, que pode oferecer mais serviços e absorver outras atividades que têm de ser feitas.
Fernando — O service desk faz atendimento e gera indicadores, que nos ajudam a identificar falhas e a tomar decisões operacionais, táticas e estratégicas, para deixar o atendimento cada vez mais no primeiro nível. E a área de sistemas atende do segundo nível para a frente, desenvolvendo melhorias nos sistemas — evolutivas ou corretivas. Agora vamos aproximar a área de sistemas com a de service desk, para organizar o que está acontecendo.

Carlos — A situação é parecida no Dresdner. O service desk extrapolou a fronteira do atendimento puro ao usuário e ajuda no dia a dia. O serviço de PABX é todo feito pelo service desk: se um ramal dá problema, o service desk tem liberdade para corrigir; se um ponto de rede dá problema, o service desk vai direto e resolve. A gente ganhou agilidade com esse processo. Por outro lado, meu serviço é todo terceirizado, então nosso desafio é ter sempre um terceiro treinado e apto a fazer o serviço. Mas o fornecedor tem um turnover alto. Então, como se resolve isso?

Edson — Para pessoas-chave, nossa equipe dá um treinamento diferenciado e acompanha como se fosse alguém do banco. Eu digo que o service desk é o herói e o bandido: se o problema foi resolvido, ele é visto como o melhor pelo usuário, mesmo que ele não tenha feito absolutamente nada; mas o inverso também é verdadeiro — se ninguém conseguiu resolver o problema, ele leva toda a culpa. Esse é o ponto: no dia a dia, o usuário vê a área de TI pelo service desk. Por mais que a gente crie canais, o service desk é o principal para a maioria dos usuários.

Luiz — Uma das minhas cláusulas diz que, caso eu identifique o analista terceirizado como um talento para o banco, eu posso contratá-lo. Isso faz com que o funcionário terceirizado trabalhe cada dia melhor, porque existem vantagens financeiras para os funcionários do banco, como participação nos lucros, que um terceiro não tem. E já chegamos a pagar décimo quarto salário para um terceiro que atendeu as expectativas. No nosso caso, quando um serviço vira responsabilidade do service desk, preparamos uma documentação, com itens bem escritos e ilustrados, com a qual qualquer pessoa nesta sala conseguiria executar aquela ação seguindo o passo a passo. A equipe que era responsável pelo serviço acompanha os trabalhos por um tempo, até que naturalmente aquilo vire rotina. Para os operadores de mercado, quando eles abrem um chamado, é porque o chamado é urgente. O que tem acontecido é que tudo é urgente. Então, logicamente, no service desk existem especialistas de Excel, Word, PowerPoint.

IH — Como vocês administram a pressa dos usuários?

Luiz — A gente está com um sistema de abertura de chamados que gera relatórios por hora, por dia, por semana, sobre o que cada analista está fazendo: quantos chamados estão em andamento, quantos já foram atendidos. Estamos gerando uma base de conhecimento para saber o que gera mais atendimentos. É no pacote do Office? É no acesso à Internet? Geralmente, o problema é no fornecedor. O usuário pensa que nós não estamos atendendo, mas estamos dependendo de fatores externos, como o link, ou a equipe de tecnologia do parceiro. E quando a gente fala de dinheiro, daí triplica o estresse — perder seu dinheiro é difícil, perder o dinheiro do outro é pior ainda. Então, eu tenho tentado gerenciar o nível de estresse entre analista e usuário, e fazemos reuniões junto com parceiros para detectar os gargalos. Eu acredito que métricas, gerenciamento de conflitos e proximidade do analista com o usuário são indispensáveis para manter um atendimento satisfatório.

Carlos — Indicadores são fundamentais para achar a raiz do problema. Se você tabula o que está acontecendo, consegue chegar à conclusão de que um usuário precisa de treinamento. A gente tem um usuário numa agência na Vila Mariana que é campeão de chamados no service desk — ele precisa de treinamento.

Fernando — Isso acontece também no alto escalão. Temos pessoas extremamente eficientes na arte de ganhar dinheiro, mas abrem um chamado para localizar um arquivo dentro de um diretório, ou seguram o mouse com as duas mãos.

Carlos — Meus usuários hoje são muito mais avançados do que eu tinha no passado. Eles discutem com o técnico, dizem que no computador de casa o problema não acontece. E como são usuários avançados, eles tentam resolver tudo o que podem antes de ligar para o service desk. O técnico deve ter um pouco de jogo de cintura, acalmar o cara, explicar que a empresa impõe restrições. Eu costumo brincar que minha métrica é não ter reclamação de usuário, porque, numa empresa do tamanho da minha, o usuário insatisfeito vem direto na minha mesa e fala “não gostei do atendimento daquele cara”. Nós temos uns 100 usuários, e a gente se dá ao luxo de fazer um atendimento personalizado mesmo. O usuário não precisa abrir o chamado; ele fala “fulano, vem ver isso que parou”. Eu tenho um sistema de entrada de chamados e de change management [gestão de mudanças], e sigo as práticas da ITIL para incident management [gestão de incidentes]. O service desk vai lá, apaga o incêndio e depois entra o chamado no sistema, e aí tem todo o acompanhamento. Num banco de investimentos, temos de ser rápidos. Eu devo receber uns 50 chamados por dia, e tenho três técnicos — um dentro de casa para a mesa de operações e dois que se revezam durante o dia.

Luiz — Cinco anos atrás, eu trabalhava com essa política. O cliente levantava a mão e o service desk aparecia. Mas a partir do momento que o banco começa crescer, por exigências do Banco Central, da Anbid [Associação Nacional dos Bancos de Investimento] e do setor de compliance [auditoria], uma área não pode mais falar com outra, e tive de segregar áreas. Daí fica inviável. Antigamente, tínhamos seis salas de reuniões; hoje temos 34. Eu tenho em torno de 120 solicitações por dia para videoconferência, só em São Paulo. Então eu obrigatoriamente preciso de uma central de chamados para receber essas solicitações.

Adilson — Para ter poucos chamados e reclamações é preciso ser simples: estabelecer uma arquitetura padronizada, com base de dados de um só fornecedor, pois dessa forma não é preciso ter vários especialistas de diferentes tecnologias; e isso tira os aplicativos para conectar a tecnologia A com a B, que geralmente geram problemas. Em 2005, nós desenvolvemos um painel de controle baseado na ITIL, que está na intranet para todos. Desenvolvemos ferramentas dedo-duro que olham para a instalação e coletam informações em tempo real sobre o uso de memória dos servidores, procuram eventos no Windows, olham a memória física dos periféricos. As áreas de suporte técnico e operacional olham o painel e, quando um alarme soa, eles sabem onde agir.

Edson — O service desk não recebe nenhuma ligação para apoiar os usuários no uso dos sistemas corporativos? Ou mesmo assim recebe?
Adilson — A gente recebe mais ligações para ajudar com o sistema da rede externa, a rede de financiamento. Agora, no dia a dia, é raríssimo o usuário ligar para o service desk e falar que, por exemplo, a tela do sistema de empréstimo não está aparecendo, porque em primeiro lugar ele vai lá olhar com o gestor se está tendo algum problema. É claro que também existem problemas de mau funcionamento no produto fornecido pelo terceiro — por causa de um mau teste, de uma má importação ou por um bug, essa tela congela. Aí sim o service desk recebe já como uma ocorrência, e já tem de sair atrás da solução.

IH — Vocês usam um catálogo de serviços para ajudar na gestão do service desk?
Edson — A gente usa, para deixar claro quais são os serviços, já que o usuário nem sempre sabe o que está pedindo. O catálogo tem o que a gente faz, qual o procedimento para que aquilo aconteça e também mostra o custo da TI. Quanto custa um estagiário? Ele tem um ponto de rede, um notebook, um blackberry. O próprio service desk recebe o custo de volta: se o sistema realmente tinha um problema, problema de infraestrutura de TI, eu não cobro do usuário. Mas se ele me ocupou desnecessariamente, ou porque não treinou a equipe, ele paga esse custo.

Carlos — A gente também repassava os custos do service desk para as áreas envolvidas, baseado na quantidade de chamados. Hoje em dia, como as quantidades são baixas, o repasse é meio equitativo.

Adilson — Uma empresa de tecnologia do próprio grupo faz a gestão de tecnologia, e fatura. Os serviços do service desk são cobrados pela quantidade de chamadas; os de desenvolvimento, por horas trabalhadas. Os usuários pagam inclusive o processamento de dados. O sistema de empréstimo, vamos supor, ocupa três dos 120 servidores, então ele paga 3/120.

IH — É possível manter um baixo número de ligações no service desk?

Waldemar — Uma coisa que ajuda é quando tem problema de e-mail, por exemplo, o técnico pegar o telefone e avisar o diretor da área, antes que um funcionário o avise.
Edson — A gente também mapeou isso há um tempo. Quando o usuário liga para o service desk, a gente mapeia todo mundo da agência e vê se o problema está afetando um, dois, vários departamentos, escritórios diferentes. Daí a gente comunica todo mundo — o usuário já vê no título do e-mail se é problema, solução ou manutenção. Isso é tão básico que eu me questiono até hoje como eu não tinha feito isso antes. E o resultado é muito positivo.

Fernando — Hoje, se temos três chamados em dez minutos de um mesmo motivo, já alertamos que a regional está com problema e o pessoal da infraestrutura já entra atuando.

Adilson — O usuário vê a área de TI como um monopólio: ele está dependendo daquilo e não tem a quem recorrer. Quando se fala em monopólio, já se pensa em ineficiência — e o usuário vê a TI assim. Para a TI não ser um monopólio, precisamos construir alianças, democratizar a situação. Dá mais trabalho, pois o service desk tem que estar cercado de adeptos e seguidores, mas o ruído é bem diferente.

Edson — Indo na sua linha de monopólio, a gente precisa ter a ordem para ter o progresso. Mesmo na tentativa de criar alianças, vamos ser antipáticos. Porque não faz sentido comprar um armazém novo porque temos de guardar fotos de fim de ano. E por isso é importante a explicação: vamos fazer isso por essa razão, ponto. O service desk vai ouvir reclamações no começo, mas depois está tudo resolvido. Quanto ao treinamento, nenhum sistema entra no ar sem treinamento. Antes tínhamos a figura do usuário-chave, que agia como multiplicador, mas percebemos que não deu muito certo deixar totalmente nas mãos das áreas de negócios; elas estavam falhando nas pontas. Então identificamos pelos números quais áreas precisavam de treinamento, e organizamos treinamentos junto com as áreas de negócios.

Carlos — A gente treina quando existe uma grande mudança, como quando mudamos de Windows NT para XP. Acho difícil tirar o usuário do dia a dia para um treinamento, então a gente fazia boletins com dicas baseadas no histórico dos chamados — algo rápido, para o usuário ler. Hoje em dia paramos, por causa do baixo número de chamados.

Luiz — Nós chegamos a fazer um guia de sobrevivência. Como me conecto remotamente à rede do banco? O documento trazia o passo a passo, com imagem, de como fazer. Mas daí o usuário ligava para o analista às duas horas da madrugada do domingo para saber qual página ele tinha de acessar para entrar com o login dele. Se o usuário não cooperar com a TI, é luta inglória. O usuário não está preocupado em deletar arquivos. Nós detectamos que, num dia, 100 usuários estavam vendo a TV Senado ao mesmo tempo, e algumas pessoas da própria TI faziam download não permitido no horário do expediente. O usuário precisa entender que o que está dentro da instituição não é dele, é da instituição; ele não consegue tirar nenhuma informação se não usar um pen drive criptografado, e se o pen drive sumir, ninguém consegue acessar os dados. Tudo isso impacta no service desk. O usuário está insatisfeito porque tem limite de caixa postal e de espaço em rede, mas quando a gente mostra os custos para ele, ele não quer pagar. A gente está fazendo isso: se o usuário quer mais espaço em disco, ele paga. Mas ele se nega, diz que é caro. Então, ele tem que deletar o que não é importante. Ele tem esse treinamento, tem essa informação — mas não tem esse hábito.

IH — Vocês acreditam que o service desk evoluiu na função dele?

Carlos — Quando a TI começou a retroalimentar o service desk, viu que tinha coisas estranhas e começou a melhorar o script de atendimento, dar ferramentas. Um cara falou que todo dia recebia dez ligações, 40 por semana; mas os indicadores mostravam apenas uma ou duas atualizações de versões de software no mês. Daí, quando vamos ver, o sistema tinha um campo de comentários que estava cheio e isso travava o sistema. Como o service desk não tinha ferramentas para limpar as mensagens, então o cara apagava o campo à mão.

Edson — Para mim, a evolução é aproximar o service desk das outras áreas da TI. Por ser um banco pequeno, de 300 usuários, para a gente isso ficou fácil. A gente sabe quem são os dez mais, identifica todo o mês de onde vêm os chamados, se são problemas na rede, com terceiros, ou falta de treinamento. Os conceitos da ITIL ajudam. O service desk atende a América Latina, então o chamado pode vir de um usuário dentro do escritório, com todas as restrições de segurança; de um usuário num hotel conectando remotamente, ou de um com um blackberry. Acho que esse é o grande desafio: mapear o ambiente tecnológico e saber se o problema é meu ou do lado de lá; e, ao mesmo tempo, aproximar o service desk do restante da equipe — porque agir sozinho não funciona mais.